Среди множества методов генерации идей и развития творческого мышления особо выделяется метод мозговой атаки (другое название ). Он пользуется огромной популярностью во всем мире. Использование метода позволяет находить решения сложных задач и помогает раскрыть личностный потенциал. Как правило, метод применяют в крупных коллективах на совещаниях, когда возникает необходимость найти оптимальное решение той или иной проблемы.

Метод был разработан в 1930 году. Его автором является американский ученый Алекс Осборн. Он предложил свою методику руководителям предприятий с целью наиболее эффективного планирования предпринимательской деятельности. В 1953 году А. Осборн выпустил книгу «Управляемое воображение», автор описал разработанные им приемы, и которая быстро завоевала популярность среди менеджеров предприятий. Многие крупные бизнесмены с уважением относятся к методу и с успехом практикуют его, отмечая при этом повышение эффективности труда, рост прибыли, появление большого количества новых, интересных идей.

Суть метода состоит в следующем: работники и руководители предприятия собираются вместе. Перед ними ставится задача, которую нужно решить. Каждый участник группы может предлагать свои варианты решения, выдвигать гипотезы, строить предположения, обсуждать результаты, оспаривать предложения других участников. В ходе процесса начинают появляться новые идеи и предложения.

Алекс Осборн

К созданию метода А. Осборна подтолкнула ситуация, возникшая на предприятии, где он работал. Компания столкнулась с проблемой нехватки креативных идей, хотя интеллектуальный и творческий потенциал имелся в достаточном объеме. Ученый начал разбираться в проблеме и пришел к выводу, что причиной сложившейся ситуации является закрытый характер выработки и принятия управленческих решений, поскольку в этом процессе участвуют только опытные специалисты. Но ход их мысли, как правило, является шаблонным, хотя сами они этого не замечают. Остальные сотрудники, не имеющие соответствующей специализации, не принимают участия в поиске решений. Осборн предложил допустить к процессу обсуждения неспециалистов, которые могут подать нестандартные идеи. Также он разделил процесс работы над проблемой на два этапа: предложение идей и их анализ и отбор. Важным условием обсуждения Осборн считал отсутствие ограничений в творческой активности участников. Так родился метод мозговой атаки.

Виды мозговой атаки

Существует несколько видов мозговой атаки: прямая, обратная, теневая и индивидуальная.

• Прямая мозговая атака является самой распространенной разновидностью метода и используется для быстрого решения актуальной проблемы. Она подходит для обсуждения самых важных вопросов, касающихся развития предприятия, внедрения новых проектов и пр. Внесение в обычные планерки и совещания элемента деловой игры позволяет раскрыть интеллектуальный потенциал сотрудников. Кроме того, данный метод улучшает психологический климат в коллективе.
• Обратная мозговая атака эффективна в том случае, когда принятое ранее решение оказалось несостоятельным и требуется срочно придумать другое. В ходе обсуждения участники должны активно оспаривать идеи друг друга. Споры и вступление в полемику приветствуются. Метод обратной мозговой атаки можно применять для преодоления неразрешимых противоречий, которые требуют основательного вмешательства. Участники обсуждения могут высказывать любые предложения без ограничений. Данный подход является очень эффективным.
• Теневая мозговая атака разработана для людей, которые не могут заниматься творчеством в коллективе. Для реализации метода группа участников делится на две подгруппы. Одна подгруппа ведет активное обсуждение, высказывает идеи и оспаривает их. Другая подгруппа не принимает активного участия в обсуждении, а исполняет роль наблюдателей. Каждый участник второй подгруппы записывает на бумагу идеи, возникающие в его голове под влиянием работы активной группы. Список идей, придуманных и активной и теневой группой, передают экспертам для оценки, доработки и дальнейшего развития.
• Индивидуальная мозговая атака подходит для человека, переживающего профессиональный или творческий кризис. Прием прекрасно подходит для активизации идей не только в коллективе, но и у отдельного человека. Во время индивидуальной подхода человек ведет диалог с самим собой, выдвигает самые разнообразные идеи, сам оценивает их. Этот способ работает довольно эффективно и помогает преодолеть творческий кризис. Его можно использовать в качестве метода принятия решения в условиях ограниченного времени.

Как метод реализуется на практике

Вся работа выполняется в три этапа:

1. Подготовительный этап. На этом этапе проводится подготовка к мозговому штурму. Прежде всего, выбирают ведущего группы, который должен формулировать задачи и цели метода, подбирать участников для последующих этапов и решать все организационные вопросы.Участников обсуждения делят на две группы: «генераторов» и «аналитиков». В первую группу входят активные сотрудники с развитым креативным мышлением. Во вторую группу включают экспертов, хорошо разбирающихся в теме обсуждения. Они проводят оценку идей, выдвинутых первой группой. В некоторых случаях создается третья, дополнительная группа – «генераторы контридей».
2. Основной этап (генерирование идей). Основной этап работы длится приблизительно 15-20 минут. В это время происходит активный поиск идей. Полностью процесс мозговой атаки занимает 1,5-2 часа. Все идеи, выдвигаемые участниками группы, тщательно записываются. В процессе генерации руководитель группы всячески поддерживает участников, стараясь максимально активизировать их творческое мышление. Он может приводить примеры самых безумных идей, чтобы подтолкнуть к процессу остальных.
3. Завершающий этап (подведение итогов). На этом этапе собранные предложения представляют группе «аналитиков» для анализа, систематизации и оценки их жизнеспособности. Проводится отбор наиболее интересных и конструктивных вариантов и составляется их перечень.

Правила проведения мозговой атаки

Оптимальное количество участников – 6-12 человек. Хорошо, если в группу будут входить не только опытные сотрудники, но и молодые, которые еще не имеют жестких стереотипов мышления. Группы должны быть смешанными и состоять из мужчин и женщин. Нужно постараться, чтобы разница в возрасте и служебном статусе участников не была слишком большой. Рекомендуется иногда вводить в группы новых людей, которые могут внести свежие, нестандартные идеи.

Количество активных и умеренных членов в группе должно быть примерно одинаковым. Для проведения мозговой атаки нужно выбрать отдельную комнату или зал совещаний, где ничего не будет мешать процессу. Удобнее всего проводить обсуждение за круглым столом.

Руководитель должен постараться создать непринужденную обстановку, которая позволит участникам чувствовать себя свободно. Для этого можно использовать юмор и другие приемы. Все идеи нужно фиксировать на бумаге или записывать на диктофон.

Руководитель тоже принимает участие в процессе генерации идей. Задача руководителя – освободить участников группы от шаблонного мышления и подтолкнуть их к творческому поиску. Нередко процесс генерации идей у участников обсуждения продолжается и после завершения собрания. В этом случае руководитель должен собрать группу через несколько дней и зафиксировать придуманные ими идеи.

Условия успешного проведения мозговой атаки

В процессе обсуждения не допускается критика выдвигаемых идей. Даже самая фантастическая и необычная идея должна быть записана. Это способствует активизации мышления у членов группы. Участники должны постараться придумать как можно больше предложений.

Суть метода мозговой атаки состоит в том, чтобы избавить участников от шаблонного мышления и заставить их мыслить нестандартно. Только в этом случае метод будет эффективным. Важно не качество идей, а их количество. В общей сложности, за 20 минут работы группа может создать около 100 идей. При грамотной организации процесса возможен и более высокий результат – 200-250 идей.

Все идеи записываются, так чтобы участники обсуждения могли их видеть. Удобнее всего записывать их маркерами на больших листах бумаги или на специальной доске. После того как все идеи собраны и записаны, членам группы нужно дать передышку, чтобы они смогли отдохнуть от умственной работы. На этом этапе часто продолжается работа над задачей на бессознательном уровне и может происходить реорганизация идей.

Достоинства и недостатки метода

Метод мозговой атаки, как и любой метод генерации идей, обладает рядом достоинств и недостатков.

Достоинства :

• активизируется творческое мышление;
• процесс коллективного обсуждения сближает участников группы и учит их эффективно работать в команде;
• процесс поиска идей избавляет от лени, шаблонного мышления, пассивности, подталкивая даже самых неактивных членов к творческому процессу;
• метод прост в использовании, его правила легко понять всем участникам процесса, кроме того, его проведение не требует специального оборудования и условий.

Недостатки :

• из-за поощрения любых, даже самых фантастических идей, члены группы могут уйти в сторону от реальной проблемы;
• среди выдвигаемых вариантов бывает непросто найти по-настоящему практичный вариант;
• наиболее опытные и активные участники могут начать претендовать на лидерство и стараться продвигать свои идеи, как наиболее продуктивные.

Применение метода мозговой атаки поможет руководителю раскрыть интеллектуальный потенциал своих подчиненных и направить его на поиск новых, креативных идей, способных улучшить эффективность работы производства.

В ситуациях, когда один человек не может принять окончательное решение, бывает полезно выявить и сопоставить индивидуальные суждения, а затем принять решение.

Метод предложен в 1939 году американским психологом Алексом Осборном. В нем привлекательна не только простота проведения процедуры, но и ее высокая эффективность. Кроме того, метод применяется во всех сферах деятельности. С его помощью решаются как масштабные, так и узкие конкретные задачи. Это могут быть задачи управления, технологии; задачи научного и практического характера; поиск вариантов решений управленческих задач и т.д.

Метод предназначен для активизации поиска различных вариантов решения и выбора из них наилучшего, и применяется в управленческой практике с целью получения максимального количества оригинальных идей за короткий промежуток времени.

Метод мозгового штурма базируется на психологических и педагогических закономерностях коллективной деятельности. Дело в том, что в обычных условиях творческая активность каждого человека сдерживается разнообразными барьерами, как психологическими, коммуникативными, так и социальными, педагогическими и т.д. Чисто психологически человек ощущает болезнь перед публичной критикой, иронией, насмешками, испытывает давление авторитетов и боясь допустить ошибки, оказывается в положении реки, сдерживаемой дамбой. Участие в процедуре мозговой атаки позволяет высвободить творческую энергию, приобщиться к активному поиску решения проблемы, т.е. как бы «уберечь дамбу». Мозговой штурм является по своей сути свободной формой дискуссии, обеспечивающей процесс генерирования идей без их анализа и обсуждения участниками. Применяется метод в тех случаях, когда решается новая, малоизученная проблема или требуется найти новое, нетривиальное решение. Участие в мозговом штурме стимулирует сотрудников к высказыванию любых, самых невероятных идей. Метод основывается на гипотезе, что среди большого числа выдвигаемых идей есть, по меньшей мере, несколько ценных.

Успех проведения мозгового штурма зависит от соблюдения двух основных принципов:

1. Синергетики. Группа может создавать при совместной работе идеи более высокого качества, чем при индивидуальной работе этих же людей. Идея, которая сама по себе может быть отвергнута в силу своей непрактичности или недостаточной обоснованности, дорабатывается совместными усилиями, додумывается другими, и тем самым, улучшается, становясь все более конструктивной и пригодной к применению.

2. Запрета на критику. В тот момент, когда группа находится в состоянии генерирования идей, процесс творческого мышления нельзя тормозить субъективной оценкой этих идей, так как если каждая выдвигаемая идея будет сразу же сталкиваться с оценочным суждением, то у человека – автора идеи – наступит так называемый « аналитический паралич», который приводит к резкому снижению потока предложений.

Участники мозгового штурма не обязательно должны быть специалистами по обсуждаемой проблеме, но должны понимать поставленную задачу. Для исключения предвзятости и профессиональной узости круг специалистов должен быть как можно шире.

Постановка задачи для «мозгового штурма» перед творческой группой может иметь самую различную форму и содержание, однако в ней должны быть четко сформулированы два момента: что в итоге желательно получить и что мешает получению желаемого. Постановка задачи должна отличаться краткостью изложения и чаще всего представляется в виде описания проблемной ситуации.

Необходимо концентрировать внимание участников на одной, четко сформулированной проблеме. При этом важно подхватывать любую идею, даже если в данный момент ее практическая ценность окажется сомнительной. Мысли высказываются вслух. Дискуссия протекает в свободном темпе. Чем новее и неожиданнее идея, тем лучше.

Обычно методом мозгового штурма руководит ведущий, который отвечает за организацию и процедурную часть работы. Он формулирует цели и корректирует задачи; подбирает участников для последующих этапов работы; решает организационные вопросы. Его роль очень велика. Он – дирижер « синтетического мозга» и именно от его умения «завести» членов группы, от его эрудиции, такта, зависит очень многое. Ведущий делит участников на две группы: «генераторы» – это люди с позитивной установкой к творчеству, обладающие яркой фантазией, способные быстро подхватывать чужие идеи и развивать их; и «аналитики» – люди, обладающие большим запасом знаний по исследуемому вопросу, то есть специалисты, способные Критически оценить выдвинутые идеи.

Полезно сообщить участникам мозгового штурма о том, что только после завершения составлении списка идей будет предоставлена возможность каждому высказать своё мнение, в том числе и критическое, по любому предложению, в том числе и своему. Однако следует помнить, что в момент критики любая форма защиты запрещена.

Для повышения продуктивности мышления участников целесообразно использовать различные мероприятия по психологической настройке и психоэвристическому стимулированию: чай. Кофе, минеральная вода и другие напитки, негромкая фоновая музыка, натуральный образец, макет или эскиз объекта, который требуется улучшить, фотографии и рекламные материалы фирмы, в которой возникли проблемы, и т.п.

Метод прямого мозгового штурма предполагает определенную процедуру.

1. Формирование экспертной группы . Наиболее продуктивна группа из 8```15 человек, в которую подбирают не только специалистов в области решаемой проблемы, но и людей, обладающих знаниями в других отраслях, что способствует более широкому обзору проблемы и разнообразных альтернатив. Желательно, чтобы группа состояла из одного ранга людей. Эти люди должны быть эрудированы, склонны к фантазии, но при этом ясно представлять суть стоящей перед ними задачи. Члены группы не должны быть лично или коллективно заинтересованы в определенном варианте решения проблемы.

2. Составление проблемной записки . Группа составляет записку, содержащую краткое описание проблемной ситуации и причин ее возникновения, описание вероятных последствий возникшей проблемы и перечень возможных альтернатив ее решения.

3. Генерация идей . Чем больше количество и разнообразие мнений и предложений, тем выше вероятность появления ценной идеи. Продолжительность этапа 20```90 мин, в зависимости от количества и активности участников. Высказывания записываются на магнитофон, чтобы не пропустить и систематизировать предложения. Мозговой штурм эффективней, если члены группы генерируют идеи независимо.

4. Систематизация идей . Экспертная группа отбирает самые интересные и перспективные предложения, объединяет их в группы и упорядочивает их от более общих к частным. Составляется перечень групп идей, выражающих общие принципы, подходы к решению творческой задачи. Обычно выбираются те идеи, которые с точки зрения экспертов, стоит реализовывать.

Таких идей, как правило, не более 10 % от предложенных. Чтобы ценная идея могла быть реализована, группу должен возглавлять руководитель, имеющий необходимые полномочия. Он необходим для того, чтобы положительная оценка той или иной идеи имела под собой реальную почву для её реализации.

5. Деструкция идеи , то есть оценка идей на их практическую реализуемость. На этом этапе работа экспертов-аналитиков направлена на всестороннее рассмотрение возможных препятствий к реализации выдвинутых идей.

Далее из общего количества наработанных идей отбирают наиболее оригинальные и рациональные, а потом выбирается оптимальная идея, с учетом специфики творческой задачи, диагностики ситуации и анализа проблемы, прогнозирования возможных трудностей.

6. Составление окончательного списка годных к реализации идей. В список вносятся только те идеи, которые не были отвергнуты вследствие критических замечаний, а также контридеи, если таковые выдвигались.

Таким образом, задача «аналитиков» – развивать выдвинутые на этапе генерирования идеи для их конкретизации, обобщения, экспертизы.

Важной составляющей, способствующей успеху проведения моз­гового штурма, являются особые условия его проведения, опираю­щиеся на следующие правила:

1. Отсутствие всякой критики :

–во время выдвижения идей запрещается их критика (неодобри­тельные замечания, иронические реплики и т.п.);

– нежелательно также неявное высмеивание чьей-либо идеи или, наоборот, чрезмерное покровительство ей;

– важно также не показывать, что идея не имеет ценности, игнорируя чей-либо вклад или демонстрируя критичное отношение не­
вербальными жестами и мимикой (пожимая плечами, поднимая
брови, скептически ухмыляясь и т.п.).

2. Поощрение предлагаемых идей :

–одобряются внешне и принимаются все высказанные идеи, при­чем предпочтение оказывается не систематическому логическо­му мышлению, а озарениям, необузданной и безграничной фан­тазии в самых разных направлениях;

– предпочтение отдается количеству высказанных идей, а не их каче­ству;

– идеи высказываются короткими предложениями.

3. Равноправие участников мозгового штурма :

–чтобы иметь стимул выдвигать свои идеи, каждый участник должен знать, что его предложение будет услышано и рассмот­рено;

– чтобы предотвратить доминирование одного или двух членов группы, целесообразно установить систему, при которой каждый участник штурма может высказать свое предложение в порядке очереди, это позволит привлечь к генерированию идей всех участ­ников;

– если у кого-то из участников нет идеи или предложения, об этом нужно сразу же заявить, и никто не должен эту ситуацию ком­ментировать и выяснять, по какой причине обучаемый не может внести предложение;

– в случае возникновения ситуации, когда все предложения ис­черпаны, руководитель штурма может простимулировать груп­пу дополнительно с помощью каких-либо рекомендаций или инициатив.

4. Свобода ассоциаций и творческого воображения :

–в мозговом штурме существует запрет на введение каких-либо ог­раничений;

– любая предложенная идея (даже если она не относится к обсуж­даемой проблеме) стоит внимания участников и рассмотрения, так как может вызвать ассоциации у кого-либо из членов группы и привести к рождению новой идеи;

– высказанные ранее идеи любой участник штурма может разви­вать, комбинировать, получать от них новые ассоциативные ком­бинации;

– идеи могут высказываться без обоснования;

– допускается выдвижение заведомо нереальных, фантастических, шутливых идей.

5. Творческая атмосфера на «игровой поляне» :

–между участниками мозгового штурма поддерживаются демок­ратические и дружественные отношения;

– создается и поддерживается такая обстановка, в которой допус­тимы шутка, каламбур и смех;

– руководитель мозгового штурма поддерживает атмосферу мак­симального психологического комфорта: улыбается, одобряет, поддерживает, восхищается, комплиментирует.

6. Обязательная фиксация всех высказанных идей :

–все идеи, высказанные вслух, следует записывать на флип-чарт, доску, магнитофон и т.д. теми же словами, какие произнес автор идеи;

– требование записывающего идею «уточните формулировку» не­допустимо, так как может прервать творческий процесс, ход мыс­лей генератора идеи и вызвать негативные доводы у слушающих в пользу принятия или отторжения ещё не принятого предложения.

7. Время для инкубации :

– не следует сразу же приниматься за анализ наработанных идей, их систематизацию и критику;

– группе необходимо дать время (час, день, неделю или месяц), что­бы обдумать все зафиксированные идеи и затем рассмотреть лю­бые альтернативные подходы или новые предложения к имеюще­муся списку.

А. Осборн подчеркивает, что мозговой штурм - это не упраж­нения в выдвижении нелепостей, а целенаправленная работа груп­пы , стремящейся найти новые творческие идеи .

Как уже было отмечено, руководитель штурма во время генери­рования идей обеспечивает психологическую поддержку участни­ков и управляет процессом генерирования для расширения или су­жения поля поисков, на протяжении всего «штурма» вводит «генераторов» в состояние максимальной творческой активности.

Существуют различные варианты метода мозгового штурма .

Обратная мозговая атака

Согласно закону прогрессивной конструктивной эволюции переход к новому происходит через выявление и устранение дефектов в существующем. В соответствии с этим законом обратная мозговая атака не генерирует идеи, а критикует уже существующие идеи.

Цель этого метода заключается в составлении наиболее полного списка недостатков рассматриваемого объекта, который подвергается ничем не ограниченной критике. Обратная мозговая атака используется при уточнении постановки изобретательских и рационализаторских задач, при разработке технического задания или технического предложения; при проведении экспертизы проектно-конструкторской документации на любой стадии разработки.

Для реализации метода необходимо решить следующие вопросы: что представляет собой объект, который требуется улучшить; какие недостатки объекта известны; что требуется получить в результате мозговой атаки и на что требуется обратить внимание.

Двойная мозговая атака

Суть метода в том, что после проведения прямой мозговой атаки делается перерыв от двух часов до двух-трех дней, а затем ещё раз повторяется мозговая атака. Число участников при этом может возрастать до двадцати человек. В отличии от прямой мозговой атаки в перерыве допускается критика высказываемых идей, но как-бы «неофициальная». А после перерыва генерация идей продолжается, но уже с учетом высказанных замечаний.

Кроме перечисленных существует также метод индивидуального мозгового штурма, когда человек, принимающий решение, поочередно выполняет роли «генератора» и «критика».

Метод синектики

Отличие этого метода от предыдущего заключается в организации работы творческой группы. Процедура применения метода включает четыре фазы:

1) обдумывание проблемы и поиск путей ее решения. Решение фиксируется в рабочих тетрадях или на бланках;

2) избирание лидера, который излагает свое мнение по предложенной проблеме;

3) изложение собственных соображений каждым участником творческой группы по поводу возможного способа решения проблемы;

4) проведение творческой дискуссии, в процессе которой члены группы достигают согласования различных точек зрения и разработка модели решения предложенной задачи.

Метод «6-3-5»

В отличие от основного метода – мозгового штурма , данный вариант предполагает разработку только основных идей, которые поступают поочередно к членам группы. Главных экспертов обычно шестеро. Каждый должен выработать три идеи решения относительно предложенной проблемы и записать их на специальном бланке. Метод наиболее приемлем в условиях территориальной разобщенности. Представленные на бланке в письменном виде идеи обоснованы в большей степени и более четки в изложении, чем устные предложения. После получения основного списка, состоящего из 18 идей экспертов, выбираются 5 наилучших.

Чтобы метод работал более эффективно, необходимо соблюдение некоторых условий:

– обеспечить неоднородность состава группы для генерации разноплановых идей;

– проблему сформировать и сообщить участникам за 2```3 дня до начала работы группы;

– предотвратить устный обмен идеями между участниками группы.

Метод номинальной группы

Номинальные группы создаются для обеспечения равных прав участников для того, чтобы каждый вносил свой вклад в обсуждение и принятие решения. Работа номинальной группы жестко структурируется.

Каждый участник, независимо друг от друга, излагает соображения по поставленной проблеме и предлагает решения в письменной форме, а также записывает свое предложение на доске или большом листе бумаги и поясняет его. Дискуссия не начинается до тех пор, пока каждый участник не выступит и не представит свои идеи.

Группа открыто обсуждает идеи, чтобы их прояснить и оценить.

Принимается решение, собравшее большинство голосов.

Метод комиссий

Данный метод предполагает регулярные собрания экспертов для проведения групповых дискуссий по обсуждаемой проблеме и выработке в ходе обсуждения согласованного решения. Такой метод открытого обсуждения позволяет выработать коллективное мнение по рассматриваемой проблеме, избежать предубеждения и субъективизма отдельных экспертов. Основной недостаток метода – в отсутствии анонимности: в том, что большая часть экспертов прислушивается и присоединяется к мнению авторитетов, не высказывая свою точку зрения. Часто возникают ситуации, в которых обсуждение сводится к спору двух-трех сильных личностей. При этом мнения остальных остаются в тени. Кроме того, имеет место нежелание экспертов отказываться от публично высказанных ранее мнений, т.к. психологически трудно признаться в том, что твое мнение было ошибочным. Для устранения негативных явлений необходимо уделить внимание подбору экспертов: привлекать специалистов, обладающих независимостью мнений, устойчивостью к мнению большинства и, кроме того, психологически совместимых и способных работать в команде.

К эксперту предъявляются следующие требования:

– высокий уровень эрудиции;

– эксперт должен иметь практический или исследовательский опыт и быть признанным специалистом в своей области;

– эксперт должен иметь психологическую установку на будущее;

– эксперт должен быть способен к адекватному отражению тен­денций развития исследуемого объекта;

– эксперт не должен быть заинтересован в конкретном результа­те прогноза.

Экспертный метод находит организационное выражение в созда­нии при высшем руководстве фирм специальных экспертных советов из числа крупных менеджеров, имеющих большой практический опыт работы.

Совет экспертов, который более известен как «совет мудрецов», действует при правительстве Германии.

Ежегодно, за шесть недель до Рождества, пять авторитетных ученых-экономистов передают канцлеру огромный труд «Заклю­чение совета экспертов о развитии народного хозяйства страны в текущем году», где дается объективный анализ положительных и отрицательных тенденций в экономике, предлагаются альтер­нативные пути развития и прогнозируются возможные социальные и политические последствия предлагаемых мер.

Метод дневников

Если решаемая задача настолько сложна, что для своего решения требует значительного напряжения творческих усилий в течение длительного периода времени, то создается специальная группа экспертов. Членам группы разрешается работать и коллективно, и порознь. Каждому участнику выдается блокнот, где ежедневно записываются наблюдения и формулируются выводы по поводу возможного решения задачи.

Такая работа выполняется на протяжении одной-двух недель. Ее результаты обсуждаются на совместной дискуссии. Если руководитель хочет лично познакомиться с каждым из дневников, то собирает их для обобщения и формулирования тематики дискуссии на групповом обсуждении проблемы.

Метод сценариев

Метод является одним из средств прогнозирования и дает возможность определить вероятные тенденции развития событий, возможные последствия принимаемых решений с целью выбора наиболее подходящей альтернативы управления. Процедура метода предусматривает участие в разработке сценариев рассматриваемой ситуации специалистов различного профиля для более разностороннего взгляда на проблему.

Под сценарием понимается предполагаемая картина последовательного развития во времени и в пространстве событий. Метод предусматривает многовариантность, т.е. разработку нескольких альтернативных вариантов возможного развития ситуации. Рассмотрение предполагаемых альтернатив позволяет определить критические ситуации еще до принятия решения, на стадии его разработки.

Прогнозная оценка чаще всего представляется в виде трех возможных вариантов сценария:

1) оптимистического;

2) пессимистического;
3) ожидаемого, наиболее вероятного.

Сценарий используют для принятия решений в сфере стратегичес­кого развития фирм, регионов, технологий, рынков.

Выделяют следующие этапы проведения (составления) сценария:

1. Формулирование проблемы:

а) производится сбор и анализ информации;

б) выполняются согласование со всеми участниками проекта ре­шения сути задачи и ее формулирование.

2. Определение и группировка сфер влияния:

а) выделяются критические точки среды бизнеса;

б) производится оценка их возможного влияния на будущее фирмы.

3. Определение показателей будущего развития объекта.

Эти показатели не должны быть амбициозными или завышенными. Те сферы деятельности, развитие которых может идти по не­скольким вариантам, описываются при помощи нескольких альтер­нативных показателей.

4. Формулирование и отбор согласующихся наборов предположений:

а) развитие определяется исходя из сегодняшнего положения и все­возможных изменений;

б) различные альтернативные предположения о будущем комбини­руются в наборы;

в) из всех полученных наборов выбирают, как правило, три с уче­том следующих критериев:

– высокая сочетаемость, совместимость предположений, входя­щих в набор;

– наличие большого числа значимых переменных;

– высокая вероятность событий, относящихся к набору предпо­ложений.

5. Сопоставление намеченных показателей будущего состояния сфер (фирмы) с предположениями об их развитии:

а) сравниваются результаты этапов 3 и 4;

б) завышенные и заниженные показатели состояния корректиру­ются при помощи данных этапа 4.

Для более точного прогноза необходимо сокращать интервал прогнозирования, то есть делить его на несколько фрагментов, составляя несколько сценариев.

6. Введение в анализ разрушительных событий.

Под разрушительным событием понимаются как негативный, так и позитивный моменты.

7. Установление последствий.

На данном этапе происходит сравнение стратегических проблем фирмы и выбранных вариантов ее развития.

Метод Дельфи

Название метода происходит от имени знаменитого древнегреческого Дельфийского оракула. Согласно методу Дельфи, задача решения заключается в выяснении и сопоставлении мнения экспертов по предлагаемой проблеме. Этот метод применим, когда при решении конкретного вопроса выдвигается и обосновывается несколько альтернатив. При обсуждении на общем собрании часто бывает невозможно достичь единого мнения по решению проблемы, т.к. решение должно быть принято с учетом всех приводимых мнений. В этом случае применяют метод Дельфи. Специалисты излагают отношение к проблеме в письменном виде, руководствуясь перечнем вопросов, требующих решения, а руководитель группы обобщает ответы в специальном резюме. Необходимо отметить, что личные встречи и обсуждения участников группы исключены.

Метод предполагает следующую процедуру:

а) каждому члену сформированной группы предлагается анонимно высказать соображения относительно проблемы, по которой должно быть принято решение посредством ответа на тщательно сформулированные вопросы;

б) ответы расшифровываются и обобщаются. И каждый член группы получает сводный отчет о высказанных предложениях (резюме);

в) по ознакомлении с отчетом каждому участнику предлагается вновь высказать свои соображения. Как правило, даются новые варианты мнений или появляются изменения в первоначальной позиции.

Подобные циклы повторяются либо в течение определенного срока, либо до тех пор, пока сводный отчет перестает изменяться, что будет означать, что каждый член группы остается при своем мнении.

Проведение опросов в несколько туров, в течение которых экспертов знакомят с результатами предыдущих этапов опроса, с анонимными ответами других участников (что может привести к изменению взгляда данного эксперта), позволяет уменьшить разброс в индивидуальных ответах и сблизить их точки зрения.

Основная причина успеха метода в том, что он анонимный. Поскольку ответы членов группы остаются анонимными, им не нужно упорствовать в своем мнении только для того, чтобы сохранить репутацию. Они могут проявлять большую гибкость и учитывать мнения других экспертов.

Существует и иная трактовка метода Дельфи.

Как правило, предлагается оценить несколько альтернатив по степени предпочтения, т.е. проранжировать их. Затем ранг-листы каждого участника собираются и анализируются, и для каждой альтернативы подсчитывается средняя величина. Каждый член группы получает промежуточный отчет о проделанной работе. На втором этапе участники сравнивают свои оценки со средними величинами и указывают, исходя из 10-балльной системы, насколько они совпадают. После этого каждый участник предлагает свой видоизмененный ранг-лист. Мнения всех участников собираются в аналитическом центре, и подсчитывается вторая средняя величина для каждой альтернативы.

На третьем этапе две средние величины по каждой альтернативе умножают и на основании полученного результата определяется альтернатива, которая будет иметь наименьшую величину. Это и есть предпочтительная альтернатива.

Таким образом, метод Дельфи – это метод многотурового анкетирования. Его характерной особенностью является то, что после каждого тура данные анкетирования дорабатываются и полученные результаты сообщаются экспертам с указанием оценок. Причем первый тур анкетирования проводится без аргументации, во втором отличающийся от других ответ должен быть либо аргументирован, либо эксперт меняет свою оценку. Процедура прекращается после стабилизации оценок.

Метод «Ринги»

Рассмотренные методы группового принятия решений относят к западным . Восточный подход к групповому принятию решений – японский метод рингисе действует следующим образом. Менеджер – инициатор решения составляет специальный документ рингисе , где излагается проблема и намечается решение. Затем фиксируют одобрения инициативы всеми, кто в этом заинтересован. Нэмаваси (одобрения) осуществляются путем личных контактов, чаще – неформальных. Поскольку продвижение по службе в Японии зависит от возраста и стажа, то рингисе на первом этапе среди менеджеров одного уровня согласуется быстро, т.к. менеджеры-одногодки вместе вступили в фирму и образовали в ней свой клан, свою общину. Путем консультаций, компромиссов, поправок, доработок рингисе доводят до приемлемого для всех варианта. Второй этап – документ передается на следующий, более высокий уровень управления, где вся процедура повторяется. Таким образом, поднимаясь по иерархической лестнице, рингисе доходит до вице-президента или президента. После того, как он утвердит этот документ, решение считается принятым и возвращается к составителю для исполнения уже в качестве директивы.

Инициатор ринги не несет персональной ответственности за принятие ошибочного решения, как и не пользуется привилегиями в том случае, если решение приносит успех. Убеждение, что именно группа выработала, а руководитель лишь подписал директиву, регулирующую деятельность фирмы, цементирует группу и рождает у нее веру в ее участие в управлении производством, гарантирует выполнение принятого решения – ведь группа считает решение своим, добровольным.

В ходе нэмаваси каждый в группе вникает в существо проблемы, собирает сам и получает от других подробную информацию, размышляет над множеством альтернативных решений и вместе с другими членами группы останавливается на том, которое должно привести к успеху. После верховного одобрения ринги группа приступает к претворению решения в жизнь. Чем активнее персонал участвует в подготовке решений, тем меньше он сопротивляется переменам, вызванными этими решениями.

Таким образом, процедура метода Ринги такова:

1) руководство организацией высказывает общий взгляд на проблему, по которой должно быть принято решение;

2) проблема передается для решения на низший уровень менеджмента;

3) проблема детально согласуется по всем пунктам, ликвидируются разногласия, вырабатывается согласованный подход к ее решению;

4) решение передается на более высокий уровень менеджмента, где вырабатывается конкретный путь решения проблемы;

5) согласованное и доработанное решение визируется руководителем организации.

В данном учебном пособии предложены выборочно лишь некоторые, наиболее часто употребляемые методы решения управленческих задач. Остальные методы (метод Дельбека, метод голосования «за» и «против», метод утопических игр, метод суда и т.д.) применяются гораздо реже.

Метод типа Дельфи

Метод типа сценариев

Метод круглого стола

Метод группового принятия решений Фазы

Вступительная - ознакомление участников с решаемой задачей; установление порядка ведения и обсуждения.

Узловая - свободное высказывание идей и мнений, не опасаясь последствий.

Итоговая - обобщение и подведение итогов. Заключительная - принятие решений.

Метод подготовки и согласования представлений о проблеме или объекте в письменном виде

Включает описание тенденций развития, взаимосвязи между характеристиками решения, перечень возможных состояний и опасностей.

Дает возможность оценить наиболее вероятный ход собыхтий и возможные последствия принимаемых решений.

Модели сценариев:

Описательные (фиксация свойств и параметров);

Изыскательные (использование методов количественных оценок);

Нормативные (систематизация проблем по важности, времени и ресурсам).

Разработка сценария - это сочетание таких методов прогнозирования, как мозговая атака, дедукция, экстраполяция, аналогия, анализ и синтез. Основная идея сценария - предположение, что события будут развиваться и дальше так, как раньше, что те тенденции, которые наметились в прошлом, в основном сохранятся.

Цель сценария - изучить условия и найти момент, когда исследуемое предприятие начнет испытывать кризис и станет разрушаться под воздействием внутренних причин, даже если никаких посторонних внешних воздействий не последует.

Итеративная процедура при проведении мозговой атаки

Основан на последовательном индивидуальном опросе экспертов и итерационном сведении мнений к единому.

Проводится в несколько туров.

Результаты обработки анкет-заданий предыдущего тура возвращаются экспертам.

Эффективность метода зависит от координатора-организатора работы экспертов.

Разработан в США в 50-х годах ХХ в.

Получил название в честь города Дельфы, возникшего около храма Аполлона (построен в 880г. до н.э.), жрецы которого составляли экспертный совет прогнозирования будущих событий.

Процедура группового креативного мышления, точнее - это средство получения от группы лиц большого количества идей за короткий промежуток времени. Считается за норму, если в течение 1,5 часов (два академических часа) группа продуцирует до сотни идей.

Концепция мозговой атаки получила широкое распространение с начала 50-х годов как «метод систематической тренировки творческого мышления», направленный на «открытие новых идей и достижение согласия группы людей на основе интуитивного мышления».

Методы этого типа известны также под названиями:

Мозгового штурма,

Конференций идей,

Коллективной генерации идей (КГИ).

В зависимости от принятых правил и жесткости их выполнения различают:

Прямую мозговую атаку,

Метод обмена мнениями,

Методы типа комиссий, судов (когда одна группа вносит как можно больше предложений, а вторая - старается их максимально критиковать),

Мозговая атака в форме деловой игры.

Фазы мозговой атаки.

1. Подготовка

Первая фаза включает в себя выбор проблемы и проработку ее путем индивидуальных реактивных приемов.

Например:

а) проблема - «как преуспеть на современном рынке?»;

б) проработка проблемы с помощью предложенных в предыдущем разделе вопросов;

в) выбор главного пути решения выдвинутой проблемы;

г) тестирование всех появляющихся в поле сознания путей. Такая подготовительная работа дает возможность менеджеру оценить суть проблемы и сделать вывод о главных направлениях групповой работы.

2. Формирование креативной группы

Наибольший успех мозговой атаки будет обеспечен при соблюдении следующих условий:

Группа должна состоять примерно из десяти человек;

Социальный статус участников должен быть примерно равным;

В группе должно быть всего лишь несколько человек, сведущих в рассматриваемой проблеме, чтобы предоставить полный простор воображению участников. Лица, обладающие специальными знаниями, нежелательны. Их стремление осмысливать высказываемые идеи в соответствии с имеющимся опытом может сковывать воображение;

Обсуждение проблемы должно проходить в комфортной и непринужденной обстановке. Участники должны быть в состоянии «релаксации».

Руководитель должен председательствовать. Ему следует воздерживаться от давления на участников;

В группе назначаются секретари-наблюдатели, которые фиксируют высказывания и поведение ораторов.

3. Процедура мозговой атаки

Здесь выделяются три этапа:

1. Вступление

Длится до 15 минут. Ведущий говорит о сущности метода, разъясняет правила действий участников. Объявляет проблему, например: «Как преуспеть на современном рынке?» Проблемы записываются на доске. Ведущий объясняет причину выпдвижения избранной темы, затем просит участников предложить свои варианты формулировок, которые также записываются на доске.

2. Генерация идей

Участники дискуссии в свободной форме высказыпвают свои идеи, которые фиксируются на доске. Для этого привлекаются назначенные секретари или ассистенты. Как только происходит задержка с выщвижением новытх идей, ведущий просит участников поразмыслить над проблемой, посмотреть на доску. После паузы обыпчно начинается новая вспышка идей. Если таковой не наступает, ведущий выпдаст бланки с вопросами, ответы на которые порождают такую вспышку.

3. Вопросы

4. Заключение

Здесь могут иметь место два варианта:

«Классический» вариант. Ведущий благодарит участников за проделанную работу и сообщает, что высказанные идеи будут доведены до сведения специалистов, способных оценить их с точки зрения применения на практике. Если у участников брейнсторминга возникнут новые идеи, то они могут передать их в письменном виде руководителю дискуссии. Как видно, это не лучшая процедура завершения «мозговой атаки». В связи с этим практикуются и другие варианты заключительной части занятий.

Облегченный вариант. Оценка идей осуществляется самими участниками брейнсторминга. Здесь используются различные приемы:

1. Участники дискуссии разрабатывают критерии оценки идей. Эти критерии вышисываются на доске, располагаясь по степени важности.

2. Выщвинутые идеи группируются по соответствующим основаниям, которые определяются содержанием идей.

3. Определяется наиболее перспективная группа идей. Каждая идея в этой группе оценивается в соответствии с критериями оценки.

4. Тестирование идей методом «от противного»: «Каким образом данная идея, если ее реализовать, провалится?»

5. Определяются наиболее «дикие» идеи, которые пытаются переделать в практически возможные.

6. Каждый участник как бы вновь проделывает «мозговую атаку» для себя лично, создавая на основе уже зафиксированных идей нечто новое.

7. Группа выбирает наиболее ценные идеи, располагает их по степени важности и предлагает для внедрения в практику.

8. Распространение ценных идей о том, как преуспеть на рынке по сферам производства:

Планирование и прогнозирование;

Маркетинг;

Оперативное управление производством;

Управление персоналом.

Вторым распространенным методом проведение экспертиз является метод мозговой атаки . Этот метод, известный также под названием «мозговой штурм», «конференция идей», был предложен американским ученым А. Осборном в 1955 году.

Основная направленность метода - выявление новых идей и решений. Для этой цели организаторы экспертизы создают атмосферу, наиболее благоприятствующую генерированию идей (благожелательности, поддержки), освобождающую эксперта от излишней скованности. Обсуждаемая проблема должна быть четко сформулирована.

Метод мозговой атаки характерен открытым высказыванием мнений специалистов (на специальном заседании) по решению конкретной задачи. При этом должны соблюдаться два условия: во-первых, запрещается критика чужих мнений; во-вторых, предполагается высказывать любые идеи по решению данного вопроса без учета сиюминутной ценности или возможности реализации. Все высказанные идеи фиксируются и после обсуждения детально прорабатываются. При этом выявляются рациональные моменты в каждом из высказанных предположений и на основе их обобщения формулируются решения. Достоинством метода мозговой атаки является возможность принятия решения за сравнительно короткий срок.

При реализации метода может применяться принцип Парето . После регистрации идей из всей их совокупности каждым экспертом отбирается 20% идей, с их точки зрения заслуживающих наибольшего внимания. Данный отбор также фиксируется. Далее из их состава отбираются те, которые получили наибольшее количество очков.

В методе мозговой атаки существенная роль принадлежит организатору, проводившему экспертизу. Он знает о конечной цели экспертизы, направляя дискуссию в соответствующее русло, но если руководитель выделит лишь перспективные с его точки зрения идеи, результат экспертизы окажется менее значительным.

Применение этого метода устраняет эффект конформизма , т.е. приспособленчества, позволяет получить продуктивные результаты за короткое время, вовлечь всех экспертов в активный творческий процесс.

Наилучшие результаты метода мозговой атаки достигаются при разработке новой продукции, совершенствовании выпускаемой продукции и существующих способов работы, при содействии маркетингу и продажам, улучшении технических конструкций, а также при построении дерева целей.

Метод мозгового штурма основан на следующих принципах:

1. В решении поставленной задачи участвуют две группы людей - генераторы идеи и эксперты. Генераторы идеи объединяют людей с творческим мышлением , с фантазией и со знаниями науки, техники и экономики. Эксперты - это обычно люди с большим объемом знаний и критическим складом ума. Эксперты играют роль аналитиков.

2. При генерировании никаких ограничений не должно быть. Высказываются любые идеи, в том числе явно ошибочные, шутливые, без всякого доказательства и ТЭО. Высказанные идеи обычно фиксируются в протоколе, в компьютере, на диктафоне и т.п. Таким образом, основа метода - это отделение процесса интегрирования идей от процесса их оценки.

3. Философская основа метода - теория З. Фрейда , согласно которой сознание человека представляет собой топкое и непрочное наслоение над подсознанием . В обычных условиях мышление и поведение человека определяются основным сознанием, в котором властвуют контроль и порядок: сознание «запрограммировано» привычными представлениями и запретами. Но сквозь тонкую корку сознания то и дело прорываются темные стихийные силы и инстинкты, бушующие в подсознании. Эти силы толкают человека на нелогичные поступки, нарушение запретов, на всякие иррациональные мысли. Изобретателю приходится преодолевать всякую психологическую закомплексованность и запреты, обусловленными представлениями о возможном и невозможном.

Основное достоинство метода мозговой атаки - в запрете на критику. Но запрет на критику - это одновременно и слабость метода. Для развития идеи и необходимо выявить ее недостатки, а для этого нужна критика.

Весь процесс «атаки» можно разделить на шесть этапов:

1. Формируется группа экспертов. Обычно ее численность составляет 10-15 человек.

Состав группы предполагает их целенаправленный подбор :

а) из лиц примерно одного ранга, если участники знают друг друга;

б) из лиц разного ранга, если участники незнакомы друг с другом (в этом случае каждому участнику присваивают номер и в последующем обращаются по номеру);

в) в группу могут включаться специалисты из других областей знаний, обладающие высоким уровнем эрудиции и понимающие смысл проблемной ситуации.

2. Составляется проблемная записка.

Для ее подготовки предварительно формируется группа анализа проблемной ситуации. Записка может содержать следующие сведения: состав причин возникновения проблемной ситуации, анализ причин и возможные последствия проблемной ситуации, анализ мирового опыта разрешения подобных проблем (если он имеется), классификация (систематизация) возможных путей разрешения ситуации, формулировка проблемной ситуации в виде центрального вопроса с иерархией подвопросов.

3. Генерация идей.

Ведущий раскрывает содержание проблемной записки, напоминает участникам мозговой атаки о следующем :

а) высказывания должны быть четкими и сжатыми;

б) скептические замечания и критика предыдущих ораторов запрещается;

в) каждый участник может выступать многократно, но не подряд;

г) не разрешается зачитывать подряд список идей, подготовленных участником заблаговременно.

Одна из главных задач ведущего - побудить психическую восприимчивость участников, их волю к целеустремленному мышлению. Активна работа ведущего предполагается лишь в начале «штурма». Достаточно скоро возбуждение участников достигает критической точки и выдвижение новых идей приобретает спонтанный характер.

После этого роль ведущего сводится к следующему:

а) концентрировать внимание участников на проблемной ситуации;

б) не объявлять, не осуждать и не прекращать исследование ни одной цеди;

в) поддерживать и поощрять участников, кто в этом нуждается;

г) создавать непринужденную обстановку, способствуя тем самым активной работе экспертов.

Продолжительность мозгового штурма может составлять 20-60 минут (в зависимости от активности участников). Высказываемые идеи желательно фиксировать, чтобы не забыть и иметь возможность их затем систематизировать.

4. Систематизация идей, высказанных на третьем этапе (генерации) .

Эта работа возлагается на группу анализа проблемной ситуации.

На данном этапе:

а) составляется номенклатурный перечень всех высказанных идей;

б) выявляются дублирующие и дополнительные идеи, затем они объединяются с основной идеей;

в) выделяются признаки, по которым могут объединяться идеи;

г) идеи объединяются в группы согласно выделенным признакам;

д) составляется перечень идей по группам, в каждой группе идеи записываются по правилу от общих к частным.

5. Деструирование (разрушение) систематизированных идей.

Каждая из систематизированных идей изучается на возможность ее осуществления. Участники штурма выдвигают доводы, опровергающие систематизированную идею. В процессе разрушения может объявиться контридея. Процесс разрушения ведется до тех пор, пока систематизированная идея не подвергнется критики.

6. Оценка критических замечаний и составление списка практически применимых идей.

На данном этапе составляется сводная таблица. Первая графа таблицы - этапы систематизации идей, вторая - критические замечания, опровергающие идеи, третья - показатели практической применимости идей, четвертая - контридеи.

Затем оценивается каждое критическое замечание и контридея:

а) вычеркивается из таблицы, если опровергается хотя бы одним показателем практической применимости;

б) не вычеркивается, если не опровергается ни одним показателем.

Составляется окончательный список идей. В список переносятся только идеи, которые не опровергнуты критическими замечаниями или контридеями.

К методу мозговой атаки часто прибегают при разработке дерева целей. С помощью экспертов получают само дерево, а также коэффициент относительной важности целей.

Метод "мозговой атаки" широко применяется для систематической тренировки творческого мышления и его активизации.

Известно, что критика или даже боязнь критики служат помехой творческому мышлению. Разумеется, любая новая идея может оказаться неверной. Если автор боится критики, которая может быть вызвана тем, что идея его плоха, он не станет высказывать непроверенные мысли. В этом случае многие потенциально хорошие идеи будут потеряны. Для того чтобы устранить боязнь критики при генерировании идеи и вызываемые ею последствия, А. Осборн разработал метод так называемой "мозговой атаки". Его книга "Прикладное воображение", выпущенная в 1957 г., была принята за основу курсов лекций в Массачусетском технологическом институте, а также в других высших учебных заведениях США, в колледжах, НИИ и промышленных компаниях.

Предложенная А. Осборном методика используется с целью выявления возможно большего количества оригинальных идей. В сущности, она представляет собой видоизмененный метод свободных ассоциаций. Упор делается на расслабление внимания к критической оценке ценности отдельных идей. Важно не их качество, а количество. Критика выдвинутых идей производится позднее, после того, как "творческий сеанс" будет закончен.

Основными правилами проведения заседаний (сессий) по методу "мозговой атаки" рекомендуется:

Сформулировать проблему в основных терминах, выделить единственный центральный пункт.

Не объявлять ложной и не прекращать исследование ни одной идеи.

Подхватывать идею любого рода, даже если ее уместность кажется в данное время сомнительной.

Оказывать поддержку и поощрение, столь необходимые для того, чтобы освободить участников от скованности.

Проводить оценку и селекцию идей только после окончания сессии с помощью группы экспертов, желательно не участвовавших в проведении сессии.

Успех проведения заседания по методу "мозговой атаки" в значительной степени зависит от ее руководителя, который должен уметь вести заседания в соответствии с определенными правилами, владеть необходимыми приемами, уметь задавать вопросы, подсказывать или уточнять поданные идеи, следить за тем, чтобы не было больших пауз в высказывании идей или чтобы высказывание идей не происходило только в рациональном направлении (если это случится, руководитель должен принять предупредительные меры, например, подсказать заведомо фантастическую или непрактическую идею, наводящим вопросом направить рассуждение по менее рациональному руслу).

Допустимое количество участников заседания - от 4 до 15 человек. Длительность проведения заседания по методу прямой коллективной "мозговой атаки" - от 15 мин до 1 ч в зависимости от характера и сложности проблемы. Для записи высказанных идей выделяется секретарь или используется магнитофон.

Группа экспертов тщательно изучает высказывания участников заседания, обращая особое внимание на возможность использования оригинальных, хотя, на первый взгляд, и нереальных идей. Эксперты сначала отбирают идеи, которые могут быть реализованы при данном уровне развития техники, затем из них выбирают наилучшие идеи для применения в конкретных условиях.

В том случае, если необходимо выявить недостатки и противоречия в техническом объекте, подлежащем усовершенствованию, проводится обратная "мозговая атака". При обратной "мозговой атаке", в отличие от прямой, критическим замечаниям уделяется основное внимание, причем осуществляется выбор не общей, а сугубо конкретной технической (или технологической) задачи.

Советским исследователем А. Александровым предложен метод аналога с деструктивной отнесенной оценкой. Сущность его состоит в активизации творческого потенциала изобретателя при коллективном генерировании идей с последующим формированием контридей. При этом предусматривается поэтапное последовательное выполнение ряда процедур:

первый этап - формирование группы участников диалога, оптимальной по численности и составу;

второй этап - создание группы анализа проблемной ситуации, формирование исходной широко определенной изобретательской задачи, сообщение задачи вместе с описанием метода деструктивной отнесенной оценки всем участникам диалога;

третий этап - генерирование идей по правилам прямой коллективной "мозговой атаки", особое внимание на этом этапе обращается на создание творческой атмосферы и непринужденной обстановки; заранее подготовленный перечень идей зачитывать не разрешается; каждый участник может выступить несколько раз, но не подряд;

четвертый этап - систематизация идей группой анализа проблемной ситуации; в процессе систематизации составляется номенклатурный перечень высказанных идей; каждая идея формулируется с использованием общеупотребительных терминов, после чего она анализируется с целью выявления дублирующих и (или) дополняющих идей; основные, дублирующие их и (или) дополняющие идеи объединяются и формулируются в виде комплексных идей; изучаются признаки, по которым можно объединить комплексные идеи, согласно этим признакам идеи классифицируются в группы, составляется перечень групп идей, выражающих общие принципы подхода к решению задачи;

пятый этап - деструктирование идей, т.е. оценка их на реализуемость в процессе "мозговой атаки"; "мозговая атака" на этом этапе направлена на всестороннее рассмотрение возможных препятствий к реализации идей;

шестой этап - оценка критических замечаний, высказанных во время предыдущего этапа, составление окончательного списка практически используемых идей, в список вносятся только те идеи, которые не были отвергнуты вследствие критических замечаний, а также контридеи.

Метод диалога с деструктивной отнесенной оценкой использован при обучении слушателей ряда университетов. При этом было установлено, что наиболее эффективные результаты достигаются в том случае, когда все участники заседания, проводимого по методу "мозговой атаки", рационально распределяются на три группы: генерирования идей, анализа проблемной ситуации и оценки идей, генерирования контридей. Группы могут работать самостоятельно. В ряде случаев эффективные результаты дает повторное проведение заседаний с некоторым видоизменением формулировки той же задачи и одновременной заменой функций, выполняемых группами (например, передача группе анализа обязанностей группы генерирования идей, группе генерирования идей - обязанностей группы генерирования контридей и группе генерирования контридей - обязанностей группы генерирования идей).

Метод "мозговой атаки" обычно применяется как групповой с использованием приемов аналогии, фантазии, инверсии, эмпатии, однако имеются сообщения и об индивидуальном его применении. Наилучшие результаты этот метод дает при поиске таких решений, которые не являются точными, специальными, а носят общий или организационный характер. Иногда с помощью данного метода решают несложные изобретательские задачи.

Наиболее известным методом психологической активизации мышления является "мозговой штурм", предложенный А. Осборном (США) в 40-х годах.

"Мозговой штурм" является коллективным методом поиска изобретательских решений и новых бизнес идей, основная особенность которого заключается в разделении участников на критиков и "генераторов"", а также разделение процесса генерации и критики идей во времени. Кроме этого "мозговой штурм" предусматривает выполнение ряда правил:

• 1. Нельзя критиковать предлагаемые идеи, споры и обсуждения запрещаются.
• 2. Приветствуются любые идеи, в том числе фантастические. Нет плохих идей.

Поощряется развитие, усовершенствование и комбинирование чужих идей.

Идеи следует излагать кратко, не прерывать эстафету идей.

Главная цель - получить как можно больше идей.

Обязательными условиями проведения "мозгового штурма" является создание благоприятных условий для преодоления психологической инерции и боязни высказывать нелепые идеи из-за боязни их критики, привлечение в группу специалистов различного профиля, склонность их к творческой работе. Руководителем группы (ведущим) должен быть специалист по методам технического творчества.

"Мозговой штурм" достаточно универсальный метод, применение которого возможно в научной, технической, административной, торговой, рекламной деятельности, как для поиска нестандарьных решений в технике, так и для поиска новых бизнес идей.

Методы поиска новых идей и решений. Мозговой штурм

Мозговой штурм - один из наиболее известных методов коллективного поиска решений. Применяется при поиске решений в различных областях человеческой деятельности при недостатке информации.

Другие названия: мозговая атака, прямая мозговая атака (Brainstorming). Автор метода А. Осборн (США), конец 30-х гг. ХХ века.

Цель метода

Стимулировать группу к быстрому генерированию большого количества разнообразных идей.

Суть метода

• ·Разделение во времени процесса генерации идей и процесса их оценки.
• ·Групповой процесс выдвижения идей.
• ·Процессом управляет профессиональный ведущий, который способен обеспечить соблюдение всех условий и правил.
• ·Идеи - это еще не решение проблемы, а зарождение направления ее решения.
• ·Универсальность метода обратно пропорциональна его эффективности.

План действий

• ·Отобрать группу лиц для генерации идей и группу лиц для оценки идей (по 4-8 человек).
• ·Ознакомить участников с правилами мозгового штурма.
• ·Четкое формулирование проблемы и представление ее в форме, наиболее удобной для участников.
• ·Строго выполнять правила мозгового штурма.
• ·После окончания заседания "генераторов" идеи рассматриваются группой экспертов-специалистов в данной области.

Правила проведения мозгового штурма

• ·Количество идей предпочтительнее качества.
• ·Критика идей на этапе генерации запрещена.
• ·В группе генерации идей не должно быть начальства.
• ·Нет плохих идей! Приветствуются любые идеи.
• ·Любая идея должна быть развита, даже если ее уместность кажется в данный момент сомнительной.
• ·Поощрение шуток, каламбуров, фантастических идей.
• ·Оказание поддержки и поощрение для освобождения участников заседания от скованности.
• ·Идеи излагайте кратко.
• ·Все выдвинутые идеи фиксируются и затем редактируются.
• ·При оценке идей заведомо ошибочные и нереальные отбрасываются.

Этапы мозгового штурма

1. Подготовка

oНазначение ведущего.

oПодбор участников для рабочих групп.

oПодбор фактического материала.

oОбучение и инструктаж участников.

oОбеспечение деятельности участников.

2. Выдвижение идей

oУточнение задачи.

oГенерация идей.

oПроработка и развитие наиболее ценных идей.

oЗапись предложений.

oРедактирование списка идей.

3. Оценка и отбор идей

oУяснение проблемы.

oОпределение критериев оценки.

oКлассификация и оценка идей.

oРазвитие идей на основе анализа.

• ·Легкость освоения и простота в обращении.
• ·Незначительные затраты времени на проведение.
• ·Универсальность метода.
• ·Наиболее эффективен при решении организационных проблем, а также технических задач невысокого уровня сложности.

Недостатки

• ·Решение относительно простых задач.
• ·Отсутствие критериев, дающих приоритетные направления выдвижения идей.
• ·Нет гарантии нахождения сильных идей.