Психологический климат в организации, осуществляющей сложно координированную групповую деятельность, является и состоянием, способствующим эффективному осуществлению деятельности и своеобразным инструментом измерения влияния внешних и внутренних сил активации, влияющих на каждого члена группы. Такое влияние может, как вынуждать, так и предоставлять оптимальные возможности для осуществления профессиональной деятельности, являющейся одной из важнейших в общей системе личностной жизнедеятельности.

Понятие психологического климата довольно часто используется, особенно в последнее время, как отражение некоего организационного единства сотрудников, объединенного по территориальному признаку в границах единого производства или общего пространства производственной деятельности.

Такое понятие, чаще всего, не распространяется дальше общей совокупности организационных ролей и изначально не предполагает возможностей влияния на сами процессы организации внутри групповых и меж групповых или обще организационных условий групповой деятельности.

Понимание групповой деятельности как простой совокупности функций специалистов в рамках одной организации, формирует и достаточно своеобразные, даже с позиции социальной психологии, методы ее оптимизации.

Механическое копирование форм вне производственного взаимодействия сотрудников в виде организации корпоративных вечеров и праздников без насыщения этих форм специализированными методами взаимодействий, ради которых они и разрабатывались, превращает такие мероприятия в бессмысленное совместное времяпрепровождение, в лучшем случае, мало обремененное негативными психологическими последствиями.

Психологический климат, сопровождающий осуществление профессиональной деятельности невозможно отрывать от психологических состояний работников, переживаемых в процессе деятельности и вне ее.

Психологический климат, без оценки личностного отношения к деятельности и ее результатам, без учета целой совокупность социальных, экономических и общественно-личностных факторов, сосредоточенных в структурированной и организованной деятельности, остается просто красивым понятием. Часто, им маскируют недостаток профессионализма, выражающийся в ограниченном знании методов и в неспособности их использования в его оптимальном формировании.

Психологический климат сосредотачивает в себе среду осуществления деятельности, личностную включенность в деятельность и психологические состояния сотрудников, сопровождающие ее осуществление.

По большому счету, психологический климат является результирующей составляющей отношений работников к цели совместной деятельности.

Если доминирующим общим мотивом совместной деятельности является результат, то и возможные проблемы взаимодействия сотрудников будут, скорее всего, фокусироваться в вопросах его достижения и практически, не смогут негативно влиять на психологический климат.

Если же в структуре личностной мотивации, мотив достижения общей групповой цели опосредован через более сильные, персональные мотивы и совместная деятельность хоть и осуществляется, но более используется как полигон и средство реализации личностных и не профильных для деятельности мотивов, то это, существенно и негативно отразиться и на психологическом климате .

Серьезное влияние на психологический климат , по крайней мере, в рамках отдельных производственных групп, могут оказывать и ситуативные негативные психологические состояния, переживаемые отдельными работниками в процессе производственной деятельности. Влияние таких состояний тем значительней, чем больше сотрудников через регламентацию деятельности от таких работников зависят. Если руководитель подразделения, в процессе осуществления деятельности личностно психологически мало стабилизирован - это, наверняка, в той или иной степени затронет и всех сотрудников подразделения.

Психологический климат и процессы его формирования сложно отделить от условий деятельности и аспектов ее интенсификации. Процессы соответствия посильности осуществления деятельности возможностям специалиста, формируя его состояния, не могут не влиять не только на его отношение к условиям деятельности, но и к членам групповой деятельности, возможно переживающим такие же состояния. Чем сложней производственная деятельность и тяжелей условия ее осуществления, тем скорее системы личностного взаимодействия будут окрашиваться негативными стрессообразующими факторами и состояниями, отражающими различные виды усталости.

Психологический климат, помимо систем единого целеобразования, значительно связан и формируется личностными стратегиями поведения сотрудников, вступающими во взаимодействие между собой, как для реализации производственных функций, так и личностных мотивов групповой деятельности. Социализированные аспекты не могут не формироваться и не реализовываться как мотивы, в деятельности, занимающей значительную часть всей жизнедеятельности человека. Насколько и как в таких взаимодействиях реализуются статусные мотивы, социально–общественные, творческие, мотивы жизнеобеспечения и ряд других, не может не влиять, как на состояние отдельных сотрудников, так и на весь организационный комплекс, представляющийся как понятие психологического климата организации.

Оптимизация такого иерархически сложного и состоящего из различных видов и природ групповых взаимодействий комплекса, требует максимальной концентрации и включения в нее практически всех видов и методов деятельности, осуществляемых службой персонала. Привлечение специалистов в организацию, создание оптимальных условий деятельности и сама эффективно результативная деятельность организации едва ли возможна без учета аспектов оптимизации психологического климата и применения действенных психологических средств для его формирования и постоянно осуществляемой коррекции.

© Сергей Крутов , 2008 г.
© Публикуется с любезного разрешения автора

На формирование определенного социально-психологического климата оказывают влияние следующие факторы:

1. Совместимость его членов, понимаемая как наиболее благоприятное сочетание свойств работников, обеспечивающее эффективность совместной деятельности и личную удовлетворенность каждого. Совместимость проявляется во взаимопонимании, взаимоприемлемости, сочувствии, сопереживании членов коллектива друг другу.

Существует два вида совместимости: психофизиологическая и психологическая.

Психофизиологическая связана с синхронностью индивидуальной психической деятельности работников (различная выносливость членов группы, скорость мышления, особенности восприятия, внимания), что следует учитывать при распределении физических нагрузок и поручении отдельных видов работ.

Психологическая предполагает оптимальное сочетание личностных психических свойств: черт характера, темперамента, способностей, что ведет к взаимопониманию.

Несовместимость проявляется в стремлении членов коллектива избегать друг друга, а в случае неизбежности контактов - к отрицательным эмоциональным состояниям и даже к конфликтам.

2. Стиль поведения руководителя, менеджера, хозяина предприятия.

3. Успешный или неуспешный ход производственного процесса.

4. Применяемая шкала поощрений и наказаний.

5. Условия труда.

6. Обстановка в семье, вне работы, условия проведения свободного времени.В зависимости от характера социально-психологического климата его воздействие на личность будет различным - стимулировать к труду, поднимать настроение, вселять бодрость и уверенность.

В зависимости от характера социально-психологического климата его воздействие на личность будет различным - стимулировать к труду, поднимать настроение, вселять бодрость и уверенность, или, наоборот, действовать угнетающе, снижать энергию, приводить к производственным и нравственным потерям.

Кроме того, социально-психологический климат способен ускорять или замедлять развитие ключевых качеств работника, необходимых в бизнесе: готовность к постоянной инновационной деятельности, умение действовать в экстремальных ситуациях, принимать нестандартные решения, инициативность и предприимчивость, готовность к непрерывному повышению квалификации, сочетание профессиональной и гуманитарной культуры.

Нельзя рассчитывать на то, что необходимые отношения в коллективе возникнут сами собой, их надо сознательно формировать.

Важнейшие признаки благоприятного социально-психологического климата: доверие и высокая требовательность членов группы друг к другу; доброжелательная и деловая критика; свободное выражение собственного мнения при обсуждении вопросов, касающихся всего коллектива; отсутствие давления руководителей на подчиненных и признание за ними права принимать значимые для группы решения; достаточная информированность членов коллектива о его задачах и состоянии дел при их выполнении; удовлетворенность принадлежностью к коллективу; высокая степень эмоциональной включенности и взаимопомощи в ситуациях, вызывающих состояние фрустрации у кого-либо из членов коллектива; принятие на себя ответственности за состояние дел в группе каждым из ее членов и пр.

Таким образом, характер социально-психологического климата в целом зависит от уровня группового развития.

Установлено, что между состоянием социально-психологического климата развитого коллектива и эффективностью совместной деятельности его членов существует положительная связь.

Таким образом, характер социально-психологического климата в целом зависит от уровня группового развития. Установлено, что между состоянием социально-психологического климата развитого коллектива и эффективностью совместной деятельности его членов существует положительная связь. Оптимальное управление деятельностью и социально-психологического климата в любом (в том числе трудовом) коллективе требует специальных знаний и умений от руководящего состава.

В качестве специальных мер применяются: научно обоснованный подбор, обучение и периодическая аттестация руководящих кадров; комплектование первичных коллективов с учетом фактора психологической совместимости; применение социально-психологических методов, способствующих выработке у членов коллектива навыков эффективного взаимопонимания и взаимодействия.

Социально-психологический климат зависит от стиля руководства. В своей деятельности по оптимизации социально-психологического климата руководителю следует опираться на наиболее активных, сознательных, авторитетных членов коллектива.

Меры формирования благоприятного социально-психологического климата:

Проведение мероприятий подготавливающих предприятие к жизни в новых экономических, политических условиях (осваивание новых направлений в бизнесе, своевременное внесение изменений в устав);

Разработка нормативно-правовой базы, основываясь на которую, организация осуществляет свою деятельность (положение о структурных подразделениях, должностные инструкции, коллективный договор, кодекс организации, система мотивации, система оплаты труда и т.д.);

Применение стиля руководства, отвечающего практическим потребностям коллектива, организации (важно знать, чего ждет персонал от своих руководителей). Применение научно обоснованного подбора, обучения и периодической аттестации руководящих кадров;

Установление удовлетворительной коммуникации в коллективе (создание внутреннего, внешнего сайта организации, информационных стендов, доведение информации подчиненным через непосредственного руководителя);

Создание благоприятных условий трудовой деятельности коллектива (охрана труда, гигиена труда, режим труда);

Строгое следование не только духу, но и букве трудового законодательства;

Комплектование коллектива с учетом психологической совместимости работников. В зависимости от целей работы в коллективе надо сочетать разные типы поведения людей. Очень во многих ситуациях группа с представителями одного типа поведения окажется мало работоспособной, например, если соберутся только лица, ждущие указаний и не умеющие проявить инициативу или только любители командовать (проведение тестирования при приеме на работу, в процессе работы, оценка персонала);

Необходимо оптимально ограничить количество лиц, подчиненных одному руководителю (5-7 человек);

Отсутствие лишних работников и вакансий. Как недостаток, так и избыток членов группы ведет к ее неустойчивости: появляется почва для возникновения напряженности и конфликтов в связи с желанием нескольких лиц занять вакантное место и получить продвижение по работе или в связи с возникающей неравномерностью трудовой загрузки отдельных работников при наличии лишних лиц;

Положительные традиции коллектива (профессиональные праздники, корпоративные мероприятия и т.д.);

Служебный этикет, который начинается с внешнего вида (закрепление принципов поведения работников в локальных актах организации);

На работе неуместна слишком бросающаяся в глаза, так называемая остро модная одежда, яркая косметика, обилие украшений. Но точно также неуважением к коллегам, к посетителям учреждения была бы небрежность в одежде, неаккуратность, неряшливость.

Приветствие. Первым здоровается входящий. Кстати, если накануне создалось между ним и кем-то некое напряжение, то именно это короткое, обязательное приветствие часто помогает снять его безболезненно для самолюбия. Здороваться за руку не обязательно, а если в комнате работает несколько человек, то и не нужно.

На работе человек обязан быть корректным, не навязывать никому своих переживаний и тем более не пытаться на ком-то «сорвать зло»;

Разработка действенной системы мотивации работников (закрепление в локально-нормативных актах);

Применение социально-психологических методов, способствующих выработке у членов коллектива навыков эффективного взаимопонимания и взаимодействия (увлечение сотрудников личным примером, тренинг, деловая игра, метод убеждения и т. п.);

Формирование благоприятного морально - психологического климата.

Морально-психологический климат - это преобладающий в группе или коллективе относительно устойчивый психологический настрой его членов, проявляющийся во всех многообразных формах их деятельности. Морально-психологический климат определяет систему отношений членов коллектива друг к другу, к труду, к окружающим событиям и к организации в целом на основе индивидуальных, личностно-ценностных ориентации. Любые действия руководителя или члена коллектива (особенно отрицательного характера) сказываются на состоянии морально-психологического климата, деформируют его. И наоборот, каждое положительное управленческое решение, положительное коллективное действие улучшает морально-психологический климат. Основой положительного благоприятного морально-психологического климата являются общественно значимые мотивы отношения к труду у членов трудового коллектива. Оптимальное сочетание этих мотивов будет в том случае, если задействовать три компонента: материальную заинтересованность к данной конкретной работе, непосредственный интерес к процессу труда, гласное обсуждение результатов трудового процесса 21 .

Верный признак благоприятного морально-психологического климата - активное участие всех членов коллектива в управлении, которое может принять форму самоуправления.

Другим признаком положительного морально-психологического климата является высокая продуктивность коллективной работы. Следующий признак - развитые межличностные отношения, межличностные контакты в трудовом коллективе предприятия. Можно отметить и такой признак как положительная установка коллектива на нововведения. В эпоху научно-технической революции, бурного развития техники и технологии производства нововведения неизбежны в любом коллективе.

Можно заключить, что формирование положительного морально-психологического климата является одним из механизмов сплочения коллектива.

Другим важным механизмом сплочения коллектива является психологическая совместимость его членов. Наличие даже двух несовместимых людей (особенно в малых коллективах) серьезно сказывается на атмосфере в самом коллективе. Особенно пагубны последствия, если несовместимыми окажутся формальный и неформальный лидеры или непосредственно связанные должностными обязанностями руководители (например, бригадир - начальник цеха). В этих условиях лихорадить будет весь коллектив. Поэтому хотя бы кое-что знать о психологической совместимости необходимо всем, кто работает с людьми, формирует трудовой коллектив.

Особенность психологической совместимости состоит в том, что контакты между людьми опосредованы их действиями и поступками, мнениями и оценками. Несовместимость порождает неприязнь, антипатию, конфликты, а это отрицательно сказывается на совместной деятельности. Можно дать следующее определение понятию совместимости. Психологическая совместимость - это социально-психологическая характеристика группы, проявляющаяся в способности ее членов согласовывать (делать непротиворечивыми) свои действия и оптимизировать взаимоотношения в различных видах совместной деятельности.

Если эффект совместимости чаще всего возникает в личных отношениях между членами коллектива, то эффект сработанности является результатом деловых отношений, связанных с производственной деятельностью.

Сработанность - показатель согласованности меж индивидуального взаимодействия в условиях конкретной совместной деятельности.

Сработанность характеризуется высокой продуктивностью совместной работы индивидов.

Сработанность характеризуется высокой продуктивностью совместной работы индивидов. Таким образом, основа сработанности - успешность и выгодность именно совместной деятельности, когда между ее участниками возникает согласованность действий.

Для налаживания дисциплины, повышения производительности труда и создания благоприятного психологического климата руководителю необходимо знать межличностные отношения в коллективе. В любом коллективе между людьми протягиваются невидимые нити взаимоотношений, которые невозможно отразить ни в одном штатном расписании. Возникает неформальная структура, строящаяся на симпатиях и антипатиях членов коллектива. Известно, что внутригрупповые конфликты, как правило, зарождаются в неформальной структуре, а затем перемещаются в сферу формальных отношений, выбивая коллектив из нормального ритма работы. Как считают многие социальные психологи, сработанность, слаженность коллектива определяется степенью единства формальной и неформальной структур. И чем выше эта степень, тем больших успехов может достигнуть коллектив. Один из методов исследования межличностных отношений, доступных каждому руководителю, - углубленное изучение различных социальных фактов, а также конкретных поступков и действий людей, входящих в состав данного коллектива. К этим социальным фактам можно отнести взаимопомощь, дружбу, ссоры, конфликты и тому подобное. Постоянное наблюдение за этими явлениями позволит руководителю изучить межличностные отношения подчиненных.

В поощрении хорошей работы, поведения, в наказании отрицательных поступков заложена психологическая сущность воспитания и стимулирования трудящихся. Эти средства воздействия позволяют удерживать личность в рамках определенных моральных требований общества и выработанных государством законов. Однако предпочтение в воспитательной работе должно отдаваться поощрениям. Наказание же следует рассматривать как крайнюю меру воспитательного воздействия, и его нужно уметь очень осторожно применять. Постоянный страх человека, что он может быть наказан за то или другое неправильное действие, за допущенную ошибку при проявлении инициативы, порождает рутинеров и перестраховщиков.

Говоря о психологических аспектах воспитательной и стимулирующей деятельности руководителя, необходимо помнить, что ни один из приемов, будь то убеждение или порицание, поощрение или наказание, используемый в отдельности, не принесет положительного эффекта. Итак, чтобы трудовая активность к дисциплине стали выше, руководитель должен уметь пользоваться всем арсеналом стимулирующих и воспитательных воздействий.

Коллектив - это не простая арифметическая сумма индивидов, а качественно новая категория. На людей, составляющих коллектив, действуют определенные социально-психологические закономерности.

Без знания этих закономерностей руководителю трудно управлять людьми, вести воспитательную работу, мобилизовать работающих на выполнение и перевыполнение планов. Вот почему каждый руководитель должен знать социально-психологическую структуру коллектива и социально-психологические закономерности, которые действуют в группах людей.

Психологический механизм оценки личности состоит в том, что похвала руководителя повышает авторитет работника и тем самым влияет на отношение к нему членов коллектива.

Давая оценку подчиненному, необходимо стремиться к тому, чтобы он чувствовал, что руководитель и коллектив замечают и одобряют его личные достоинства, успехи в работе и общественной деятельности. В результате человек стремится стать еще лучше, добиться более высоких показателей в работе.

В этом естественном стремлении, в нравственных усилиях, поощряемых руководителем и коллективом, а также в чувстве самоуважения и кроется весь секрет положительной оценки в воспитательном процессе и активизации личности.

Важно не только то, чтобы руководитель на работе не выглядел мрачным, хмурым; важно также и то, чтобы каждый человек приходил на работу в бодром, а не угнетенном состоянии и чтобы хорошее настроение у него сохранялось постоянно. Это во многом зависит от того, какой морально-психологический климат создан в коллективе.

Выводы по главе 2

Для эффективной работы огромную значимость имеет подбор руководителем стиля руководства, чтобы каждый из членов коллектива, работал на достижение единой цели (получение прибыли для предприятия).

Общепризнанными характеристиками руководителя являются: принятие ответственности; уверенность, решительность; прямота, образованность.

Существуют следующие варианты взаимодействия руководителя и подчиненных:

Руководитель принимает решение и дает подчиненным команду его выполнить;

Руководитель принимает решение и разъясняет его подчиненным;

Руководитель принимает решение, советуясь с подчиненными;

Руководитель предлагает решение, которое может быть скорректировано после консультаций с подчиненными;

Руководитель излагает проблему, получает советы и рекомендации подчиненных, на основании которых принимает решение;

Руководитель принимает решение совместно с подчиненными;

Руководитель устанавливает рамки, в которых подчиненные сами принимают решение.

Руководители должны задумываться над проблемами собственного стиля работы. Стилем необходимо заниматься постоянно. Для этого необходимо знать: требования работы, свои способности и склонности. Также нужны знания о различных стилях деятельности и способах их приведения в соответствие с требованиями новых условий.

Психологический климат коллектива, обнаруживающий себя, прежде всего, в отношениях людей друг к другу и к общему делу, этим все же не исчерпывается. Он неизбежно сказывается и на отношениях людей к миру в целом, на их мироощущении и мировосприятии. А это в свою очередь может проявиться во всей системе ценностных ориентаций личности, являющейся членом данного коллектива. Таким образом, климат проявляется определенным образом и в отношении каждого из членов коллектива к самому себе. Последнее из отношений кристаллизуется и определенную ситуацию - общественную форму самоотношения и самосознания личности.

Каждый из членов коллектива на основе всех других параметров психологического климата вырабатывает в себе соответствующее этому климату сознание, восприятие, оценку и ощущение своего «я» в рамках данной конкретной общности людей.

Часто в коллективе появляются люди, которые недовольны какими-либо аспектами деятельности коллектива или отдельных личностей. В этом случае личная неприязнь, излишняя принципиальность и т.п. могут послужить причиной или поводом для возникновения конфликта.

Таким образом, на основе проведенных исследований была разработана, и предложена следующая система рекомендаций для руководства Контрольно-счетной палаты Московской области:

Применять технику владения внушением, убеждением с подчиненными;

Вести постоянную работу по оценке морально-психологического климата в коллективе;

Уметь разрешать конфликты, возникающие в коллективе и помогать в случае возникновения стрессовых ситуаций;

Знать какие существуют стили руководства и лидерства, и умело оперировать ими;

Уметь снимать внутреннее напряжение коллектива, когда это необходимо;

Уметь всегда поддержать своих подчиненных, в каких-либо начинаниях,

Уметь объективно оценивать положительные черты характера своих подчиненных и развивать их;

Вести регулярную работу по созданию положительного морально-психологического климата, пользуясь приведенными методиками;

Стараться придерживаться демократического стиля руководства: быть истинным лидером коллектива.

В заключении для руководителя Контрольно-счетной палаты Московской области были разработаны и предложены следующие рекомендации:

Объективно оценивать свои возможности и развивать в себе недостающие качества, которые способствовали бы повышению авторитета и позволили бы быть образцом для подражания (например, внимание к проблемам других людей, честность, умение выслушать);

В зависимости от ситуации использовать различные методы руководства, однако придерживаться демократического стиля, и при решении общих задач учитывать мнение сотрудников;

Быть требовательным не только к окружающим, но и к себе, стремиться совершенствоваться;

Искать подход к каждому из сотрудников, учитывая его личные особенности, деловые качества;

Справедливо относиться ко всем членам коллектива;

В качестве стимулирования чаще использовать поощрения, премии;

Учиться предотвращать назревающие конфликты и разрешать уже возникшие, с наименьшим ущербом;

Стремиться конструктивно использовать любые, даже конфликтные ситуации, не боясь риска и ответственности;

Проявлять гибкость и умение идти на компромисс при убеждении других;

Вести регулярную работу по оценке и созданию положительного морально-психологического климата.

Подводя итог, можно заключить, что руководители любого ранга и независимо от численности группы должны всегда помнить о важности положительного морально-психологического климата в коллективе, сознательно строить свое поведение и выбирать наиболее оптимальный стиль руководства для повышения эффективности рабочего процесса и рентабельности всего предприятия. А подчиненные стремились к нововведениям и улучшениям, было желание работать и быть востребованным.

Психологический климат, его структура и содержание определяют и метод его оптимизации. Для этого необходимо придерживаться принципа реалистичности. Очевидно, что мегафакторы, связанные с состоянием общества в целом, вряд ли могут быть изменены или скорректированы руководителем подразделения или службы аппарата управления. Также нет возможности влиять на кадровые назначения руководителей высокого уровня управления. Маловероятно в нынешней экономической ситуации увеличение финансирования бюджетных организаций. В связи с этим проблема существенно усложняется. Каковы пути выхода из нее? Одним из возможных может стать путь, связанный с применением в процессе управления методов психологического воздействия. Они могут дать ощутимый положительный эффект, но только на определенное время, в течение которого могут произойти обещанные положительные сдвиги в социально-экономическом положении страны, общества (изменения мегафакторов). Основные методы психологического воздействия, которые хорошо себя зарекомендовали в решении проблем стабилизации и улучшения психологического климата коллектива, следующие.
1. Взаимное психологическое "заражение".
Установлено, что находясь в коллективе, человек ведет себя обычно иначе, чем наедине "С собой, по-другому воспринимает события, людей, использует другие алгоритмы при переработке информации и принятии решений. При положительном психологическом климате действуют такие формы психологического "заражения", как энтузиазм", состязательность. Эффективность психологического "заражения" прямо зависит от эмоциональных аспектов общения по вертикали и горизонтали. Возможен и обратный процесс: методами психологического "заражения" формировать благоприятный психологический климат. Здесь ведущая роль принадлежит руководителю.
2. Подражание.
Подражание - это осознанное или неосознанное вос-произведение личностью определенных черт, образцов поведения других людей. Психологические механизмы подражания действуют практически в любом коллективе. Чаще всего подражают руководителям и неформальным лидерам. Практика свидетельствует, что в основном подражают людям, умеющим добиваться серьезных результатов, обладающим яркими эмоциональными реакциями, высоким профессионализмом и нравственными качествами: честностью, принципиальностью, энергичностью, способностью принимать смелые и эффективные решения. Случается, что объектами подражания становятся обаятельные личности, а это важное личностно-деловое качество можно успешно развивать. Подражают также лицам, обладающим реальным высоким авторитетом.
3. Общественное мнение.
Это универсальный регулятор поведения. Вначале оно формируется под влиянием суждений заинтересованных и хорошо осведомленных людей, поэтому оценке подлежат практически все аспекты деятельности коллектива. Приняв оценочные критерии, члены коллектива сами ставят себя под контроль. Познав механизмы действия общественного мнения в коллективе, можно успешно формировать благоприятный климат.
4. Воздействие на мотивационную сферу личности.
Мотивы - это то, что побуждает к деятельности. Мотивы являются мощными регуляторами поведения, они влияют на процессы целей образования, стиль деятельности, применяемые методы.
Значимыми факторами улучшения психологического климата в коллективах является формирование особых мотивов, сочетающих общественно значимые, корпоративные и личные интересы, мотивы. В нынешней ситуации преобладание какого-то одного вида мотивов может негативно сказаться на психологическом климате коллектива. Их содержание, как свидетельствуют психологические исследования, должно включать три главных компонента: материальную заинтересованность в конкретной работе, интерес к делу, процессу самого труда, осознание его социальной значимости. Формирование единства мотивации на этой основе - важнейшая задача руководителя.
Перечисленные методы оптимизации психологического климата коллектива не являются исчерпывающими, существуют и другие. Однако их применение возможно только на основе изучения психологического климата конкретного коллектива.

Вы наверняка слышали, что психология важна при оптимизации конверсии. Это утверждение не вызывает сомнений. Для эффективной оптимизации необходимо хорошо разбираться в психологии.

Все понимают, что объединение оптимизации показателей конверсии и психологии дает потрясающие результаты. Но, к сожалению, на практике этот принцип реализуется крайне редко. Большинство специалистов привыкли полагаться на тактики, секреты и техники.

Почему так важно знать психологию?

Как же использовать силу психологии для достижения успеха в оптимизации конверсии? Почему недостаточно тестов и анализа результатов?

Психология помогает понять поведение пользователя, что является основной целью . Еще одна цель – помочь людям принять решение о совершении покупки или какого-либо действия на сайте (подписаться или скачать пробную версию программы).

Так как принятие решения является целью оптимизации конверсии, необходимо понять, как подтолкнуть пользователя к принятию решения. С этого момента и начинается психология, потому что именно она отвечает за процессы принятия решений.

В основе любой конверсии лежит психологический феномен принятия решения

Чтобы наиболее эффективно оптимизировать показатели конверсии необходимо понимать процесс принятия решений и механизмы, которые за ним стоят. Для этого стоит обратиться к психологии влияния или психологии убеждения.

Убеждение – это символический процесс, при котором в процессе коммуникации происходит попытка убедить людей изменить их мнение или поведение через передачу определенного послания в атмосфере свободного выбора.

Это послание – контекст сайтов, включающий в себя заголовки призывы к действию, цвета, дизайн и другие элементы, которые влияют на конверсию.

Если научиться убеждать, можно намного эффективнее оптимизировать показатели конверсии.

Психология помогает понять мысли и чувства клиентов

Мысли пользователей (мотивация) и чувства (эмоции) лежат в основе принятия решений. Принять любое решение невозможно без вовлечения . В процессе принятия решения задействуются и рациональные и эмоциональные факторы.

Даже самый рациональный человек не способен избежать подсознательного влияния эмоций на решения.

В этом и заключается сила психологии. Она подсказывает, какие эмоции испытывают пользователи и как она влияют на процесс принятие решений.

Психология позволяет разработать систему оптимизации конверсии без первоначального тестирования

Убеждение – один из самых очевидных способов психологического влияния на показатели конверсии. Однако еще один раздел психологии имеет не меньший эффект на оптимизацию. Он называется эвристическая психология. Эвристика – это психические нормы, которые мы устанавливаем для получения лучших результатов при меньших затратах времени.

Но как это относится к оптимизации показателей конверсии?

Управление внутренней социальной средой организации в любые времена требует колоссальных усилий и постоянного внимания, а в период неопределенности и общего негативного фона заниматься психологическим состоянием персонала критически важно для бизнеса.

Управление внутренней социальной средой организации в любые времена требует колоссальных усилий и постоянного внимания, потому что настроение и продуктивность сотрудников не бывают неизменными, а в период неопределенности и общего негативного фона заниматься психологическим состоянием персонала критически важно для бизнеса. В противном случае компания начнет ослаблять себя изнутри, теряя жизнеспособность до обнаружения фактических экономических потерь.

Настроение персонала – это не наличие улыбок на лицах, а уровень вовлеченности сотрудников в процессы и жизнь компании в целом, готовность поддерживать функционирование организации на необходимом уровне независимо от условий внешней среды. Соответственно, спад настроения автоматически вызывает снижение интенсивности и качества работы.

Другим следствием падения морального духа сотрудников является ухудшение социально-психологического климата. В условиях кризиса высока вероятность увеличения конфликтов интересов из-за потенциальной нехватки ресурсов и неопределенности положения сотрудников. Такие условия не формируют почву для здоровой конкуренции, а заставляют применять некорректные тактики внутреннего позиционирования (удерживание информации, «ненамеренное» предоставление ложных данных, индивидуальное продвижение за счет групповых усилий, выстраивание неформальных коммуникативных группировок и другое). Угроза для удовлетворения базовых потребностей людей естественным образом способствует проявлению эгоистичного поведения, направленного на защиту критически важных личных интересов. Самым сложным для работы с климатом является не столько выявление и корректировка атмосферы через медиацию интересов, сколько предупреждение эмоционального заражения негативным настроем, которое достаточно быстро распространяется в коллективе любого размера. Поэтому индивидуальную работу с персоналом необходимо проводить в комплексе с решением задач, связанных с общей внутренней социальной средой организации.

Сотрудники HR-служб, являясь частью системы, также зачастую поддаются общему настроению, попадая в состояние фрустрации и растерянности. Приведенные далее пункты могут помочь сориентироваться при формировании программы оптимизации социально-психологического климата любой компании.

1. Оптимизация морального настроя руководства компании

Состояние руководства даже без слов непроизвольно передается сотрудникам на всех уровнях. Когда топ-менеджмент спокойно планомерно действует, не принимая резких неожиданных решений, не обвиняет сотрудников в несоответствующем ожиданиям положении компании, то персонал спокойно и качественно выполняет свою работу, поддерживая функционирование основных бизнес-процессов на необходимом уровне. Умение незаметно для других справляться с ситуациями неопределенности с высоким уровнем риска как один из ключевых навыков успешных лидеров в кризис является отличным поводом для его поддержки и развития. Таким образом, осознанный отказ от привычного реагирования на проблемы и фокусирование внимания на возможности развития трансформирует повод для стресса в источник роста.

Не менее важна и степень вовлеченности мидл-менеджмента. Поскольку именно эта группа в первую очередь определяет общую эффективность деятельности организации, моральный настрой руководителей данного уровня является ключевым регулятором настроения компании.

Работа по снижению психологического напряжения может проводиться как на индивидуальном уровне, так и в упрощенном формате балинтовских групп или просто рабочих встреч с привлечением внешнего медиатора, который не позволит при обсуждении острых волнующих моментов дойти до негативных размышлений.

2. Выделение ценностных приоритетов

Работа с корпоративными ценностями выходит на первый план для того, чтобы каждому сотруднику было ясно, что сейчас самое важное в компании, что необходимо поддерживать и сохранить, а что стоит попробовать делать по-другому без гарантии результата.

Ситуация неопределенности может дать как эффект разобщенности, так и сплоченности, в зависимости от того, как управлять данным процессом. Если для HR‑а ключевыми станут слова «сплоченность, ценности, внутренняя среда», это позволит компании повысить иммунитет по отношению к внешним воздействиям.

Актуализация работы с моделью корпоративных ценностей включает в себя как визуализацию в офисном пространстве, так и работу с персоналом через руководителей и HR-службу. Например, если корпоративной ценностью компании является «доверие», то необходимо уделить внимание снижению внутренних барьеров как между функциональными подразделениями, так и между уровнями иерархии. Сотрудники должны понимать, что высказывание искреннего, пусть и непопулярного мнения, сделанного в корректной форме, не принесет им вреда.

3. Раскрытие инновационного потенциала

«Генеральная уборка» за счет оптимизации численности персонала, к которой часто прибегает руководство компании, является одной из самых распространенных и простых мер. В то же время сотрудники, с которыми компания проживает сложный опыт, являются самыми лояльными, поэтому выход за рамки привычного и пересмотр подхода к управлению, с одной стороны, расширяет спектр управленческих инструментов, а с другой – не требует аргументации, так как легко объясняется естественной необходимостью перемен.

Безусловно, организация столкнется с сопротивлением персонала, поэтому важно донести до сотрудников, что перемены – это открытие новых возможностей, а не ухудшение положения. В то же время сложившиеся условия предоставляют сотрудникам выбор – меняться вместе с компанией или выбрать другой путь.

Среди оправданных экспериментов – введение элементов концепции VUCA, подразумевающей повышение активности внутренних процессов. Если в стабильное время данная концепция представляла собой неоправданное излишество, то сейчас целесообразно пересмотреть свое отношение к ней и частично включить в бизнес-процессы компании. Кроме того, не стоит исключать из внимания адаптацию японских технологий по работе с персоналом к условиям российского бизнеса, поскольку рациональность и человеколюбие, заложенные в них, создают отличный баланс, позволяющий снижать затраты компании без создания большого дискомфорта для людей.

Для того чтобы понять, какие нововведения будут приняты сотрудниками компании, целесообразно провести опрос, выявляющий наибольшие сложности в работе, и собрать предложения по улучшениям. Интерес к мнению сотрудников снижает тревогу и создает ощущение контроля над развитием событий.

4. Работа с персоналом

Успокоить и приободрить персонал можно с помощью двух ключевых инструментов:

· информирование о текущих событиях, реальном положении компании;

· вовлечение персонала в разработку вариантов улучшения деятельности предприятия (например, способов оптимизации затрат).

Нельзя допускать информационный вакуум, поскольку он создает пространство для усиления страхов и неконструктивного поведения. Даже негативная, но правдивая информация позволяет искать варианты решения, а значит, управлять.

При этом важно выявлять лидеров негативных мнений, своевременно отслеживать и купировать общие пессимистичные тенденции. Введение в норму правила «критикуя – предлагай» гасит активность любителей нагнетать обстановку.

Отдельные элементы офисного пространства, поддерживающие благоприятную психологическую атмосферу (комфортные зоны для кофе-брейков, элементы интерьера с плавными линиями, пространство для индивидуального отдыха, внутрикорпоративные игры, сообщества по интересам), способствуют формированию образа организации как места, где среди всеобщего хаоса и уныния можно обрести психологическое равновесие и продуктивно работать, не растрачивая энергию на напрасное волнение.

Ориентация исключительно на оптимизацию бизнес-процессов при поиске вариантов развития компании в кризис без учета психологического аспекта, безусловно, даст свои результаты. Однако без регулирования организационно-психологических тенденций такой подход значительно менее эффективен: по мнению одного из российских консультантов, в бизнесе 90% психологии, а в моменты неопределенности этот показатель вырастает до 95–98%.

• Корпоративная культура

Ключевые слова:

1 -1