Товар лежит на полках, менеджеры консультируют клиентов, а кассир оформляет покупки. Продукт продается, но в достаточном ли количестве? Или можно больше? И как заставить менеджеров продавать больше?

Инструмент, выполняющий все названные функции – план продаж.

Планирование – процесс постановки целей и задач, распределения ресурсов по направлениям деятельности.

Давайте подведем итог всему вышесказанному и обозначим цели планирования объема продаж:

• Координирует и направляет ресурсы в нужных направлениях;
• Позволяет оценить эффективность работы менеджеров по продажам;
• Является опорной точкой для контроля деятельности компании.

В плане продаж указывается объем товара, который должен быть продан за определенный период. При этом различают общий план продаж (рассчитанный на весь коллектив) и индивидуальный план продаж (рассчитанный на каждого продавца индивидуально).

При составлении плана реализации продукции, необходимо придерживаться следующих принципов:

• Достижимость . , хотите получить максимально возможные результаты от ваших менеджеров. Но задайте себе вопрос, насколько они достижимы в настоящихусловиях. В постановке планов нельзя ориентироваться только на показатели предыдущего периода. На объём продаж могут повлиять следующие факторы: сезонность товара, изменение тенденций на рынке, деятельность конкурентов, изменение экономической ситуации в стране и многие другие. Учитывайте их при планировании.
• Конкретность и измеримость . План должен содержать конкретные показатели, выраженные в числовых значениях.
• Ограниченность во времени . Всегда обозначайте сроки, за которые менеджер должен выполнить план. В противном случае вы будете виноваты в невыполнении плана к нужному сроку.
• Ресурсообеспеченность . Вы составили план на месяц, согласно которому менеджер должен 100 телевизоров, но один продавец физически не способен реализовать такое количество товара.
• Единство планов – предполагает, что планирование должно иметь системный характер, то есть предприятие необходимо рассматривать как систему взаимосвязанных элементов. План отдела продаж должен быть тесно связан с планами остальных подразделений компании.
• Непрерывность . Планирование – постоянный процесс, как только истекает срок плана, должен составляться новый план.
• Гибкость – план может подвергаться корректировке при необходимости.

Основные этапы составления плана продаж

Давайте теперь поговорим о самом процессе составления плана продаж. Он состоит из 8 этапов.

Рассмотрим их:

1. Постановка цели организации . Первое, что необходимо сделать – обозначить цель отдела продаж и организации в целом на определенный период. Цель должна соответствовать стратегии SMART, где S – конкретность постановки цели, M – измеримость поставленной цели, A – достижимость, R — актуальность, T – ограниченность во времени. Пример правильно поставленной цели отдела продаж: увеличить объем продаж товара “А” за период с 1 июля по 1 сентября на 15%.
2. Анализ рыночных возможностей . На этом этапе вы должны определить все те факторы, которые влияют на продажи вашей компании. Такие факторы подразделяют на внешние и внутренние. Внешние, в свою очередь, подразделяются на факторы макросреды (политические – государственное регулирование бизнеса; экономические – уровень инфляции, уровень дохода населения и другие, социальные – демографическая ситуация в стране, мода; технологические – развитие техники и технологий, применяемых в ; правовые – законы, регулирующие деятельность вашей организации, экологические) и мезосреды (конкуренты – их количество, доли рынка; потребители – количество, объемы закупок; поставщики и партнеры – количество, значимость каждого конкретного поставщика, издержки перехода; товары-заменители – вероятность перехода потребителей к товарам-заменителям).
3. Анализ показателей продаж предыдущих периодов . Проанализируйте объемы продаж за 3-6 месяцев. Это позволит вам оценить сезонность спроса и выявить те факторы, которые вы не заметили во время анализа рыночных возможностей.

Лучше всего проводить анализ продаж в Excel. Составляйте таблицы с показателями. Программа позволяет визуализировать данные в виде графиков и диаграмм, что очень удобно для оценки изменений в показателях.

1. Прогноз продаж . Прогнозирование и планирование – это два абсолютно разных понятия. Прогнозирование дает нам примерное представление о возможных сценариях развития ситуации. Оно не содержит руководства для достижения предполагаемых результатов.

Существует два подхода к прогнозированию продаж: субъективный и объективный. В первом случае мы строим свои предположения на основе мнения экспертов. В качестве экспертов могут выступать ваши сотрудники, исследователи рынка, маркетинговые агентства.

Объективный прогноз может формироваться как на основе анализа исторических данных (например, анализа объема продаж за предыдущий период), так и на основе результатов рыночного тестирования продукта.

Специалисты рекомендуют составить два прогноза: пессимистичный и оптимистичный. Оптимистичный прогноз позволит вам понять, какой наилучший результат вы сможете получить. На основе пессимистичного прогноза разрабатывается план.

1. Корректировка прогноза продаж . Сравните ваш прогноз и цели отдела продаж. Сделайте корректировку, если они сильно отличаются друг от друга. Корректировка прогноза продаж, как правило, проводится посредством изменения маркетинговой программы предприятия.
2. Планирование продаж . Поэтапно расписываем, как мы должны достичь поставленных целей, расставляем задачи по степени приоритета. Определяем бюджет, сроки и ответственных для каждой задачи.
3. Реализация плана продаж .
4. Контроль и корректировка . Проводите контроль плана с фактическими результатами и корректируйте деятельность отдела продаж, в случае больших отклонений не в вашу пользу.

Хотелось бы отметить, что любое отклонение фактических показателей от плановых является признаком проблемы. Если отклонение в вашу пользу, и вы получили больший объем продаж, чем планировали, то у вас проблема управленческого характера.

Как выполнить план продаж

Теперь взглянем на процесс планирования с точки зрения исполнителей – менеджеров по продажам. Как выполнить план продаж?

Существует несколько правил, которые позволят вам это сделать:

1. Ознакомьтесь с инструментарием, который предлагает руководство для выполнения плана . Например, вам предложили за месяц увеличить объем продаж на 40% с помощью акции “3 по цене 2”. Поработайте с этим инструментом пару дней и самостоятельно рассчитайте достижимость поставленной перед вами цели. Видите что план не выполняется? Идите к начальству и аргументированно покажите, что предложенного инструментария недостаточно и план необходимо придать корректировке.
2. Используйте . Например, за день вы поняли, что из сотни зашедших в магазин, покупку сделали лишь десять. Количество посетителей нас устраивает, а вот десяти покупателей вам недостаточно, чтобы выполнить месячный план. Соответственно, работаем с воронкой продаж и конвертируем посетителей в покупателей. Если бы проблема была в низкой посещаемости торговой точкой, мы бы работали с самым первым уровнем воронки и предпринимали .
3. Проведите клиентов и работайте с самыми прибыльными . Внимательно изучите покупателей, выделите несколько психологических типов и сгруппируйте всю совокупность в группы. Определите наиболее “выгодную” для вас группу и работайте с ней. Если вы правильно проделаете эту работу, то лучшие показатели объема продаж по результатам месяца работы будут у вас.
4. Увеличивайте средний чек . Сделать это можно путем предложения покупателям дополняющего или предкассового товара. Товар должен быть недорогим по сравнению с основной покупкой.
5. Проявляйте активность в работе с клиентами . На самом деле только 30% потребителей знают, что им нужно. Воспользуйтесь этим. Расскажите про вашу компанию, ассортимент, определите ценность вашего продукта для конкретного потребителя, работайте с возражениями.
6. Контролируйте процент выполнения плана . Разбейте план на несколько этапов и проводите оценку выполнения каждого из них. Процент выполнения плана посчитать очень просто: поделите фактические показатели продаж на плановые и умножьте полученное отношение на 100%.

Причины невыполнения плана продаж

Вы придерживались принципов составления плана, прошли все этапы, но по результатам отчетного периода план выполнен не был.

Причины могут быть следующими:

• Ошибка в планировании . Вы не учли всех факторов, поставили недостижимые цели или не конкретизировали задачи. Это одна из наиболее популярных причин невыполнения плана продаж.
• Низкая компетентность продавцов . Ваши менеджеры не умеют продавать, плохо знакомы с товаром или ассортиментом или просто лентяи. Чтобы выявить эту проблему, проведите тестирование, понаблюдайте за персоналом. .
• Проблема с мотивацией торгового персонала . Кто будет работать бесплатно? Правильно, никто. Выдавайте лучшим продавцам, проводите конкурсы, ведите рейтинги. Таким образом, не только вы, но и ваши сотрудники будут заинтересованы в достижении максимального уровня объема продаж.

Следуя нашим советам, вы сможете обеспечить выполнение плана продаж без особых усилий.

Для многих отечественных предприятий актуальной является проблема внедрения эффективной системы экономических планов. При этом разработка и внедрение экономических планов требует применения соответствующих методов и подходов к оценке их качества. Существующие методы оценки эффективности плановой деятельности предусматривают, в основном, количественное сравнение достигнутых показателей, делая акцент на таких показателях, как чистый дисконтированный доход, внутренняя норма рентабельности, индекс доходности, срок окупаемости с основным критерием - максимизацией прибыли.

Анализ и оценка эффективности планов проводятся на предприятиях преимущественно после окончания планового периода или достижение запланированных целей. В то же время очевидно, что для предприятия чрезвычайно важным является предварительная прогнозная оценка эффективности планов и системы плановых показателей до их утверждения и начала использования как инструмента менеджмента с целью их корректировки при необходимости и адаптации к условиям конкретного бизнеса.

Проводить оценивание планов необходимо на таких его этапах: до внедрения (предварительное); в процессе реализации (текущее); после достижения плановых показателей (заключительное).

Основными условиями формирования методики достоверной прогнозной оценки планов до момента их введение в действие является полнота учета всех важных факторов, которые влияют на их формирование, простота применения и наличие системы количественных и качественных показателей, по которым объективно может быть оценена соответствие планов условиям внутренней и внешней среды с учетом тенденций их изменения. Внедрение такой методики требует разработки как указанной системы показателей и средств учета основных факторов, влияющих на их формирование, так и самой процедуры проведения оценки.

При формировании критериев такого оценивания необходимым является учет стандартов качества ISO 9001-2000. Предприятие, которое планирует выходить на зарубежные рынки и занимать позиции лидера на национальном рынке, должно быть заинтересовано внедрять такие системы, ведь вследствие этого оно получает большее доверие иностранных компаний, преимущества при участии в различных конкурсах и тендерах.

Одним из важных этапов внедрения стандартов и проверки эффективности такого внедрения является внутренний аудит, частью которого должна стать и оценка качества планов до их внедрения.

К основным принципам формирования модели оценки уровня качества планов относятся:

Системности (осуществление оценивания качества планов происходит на основе интегрального показателя, который учитывает частичные показатели с соответствующими весовыми коэффициентами с учетом взаимосвязей между ними);

Полнота и достоверность. Полнота оценки обеспечивается наличием частичных показателей, отражающих все элементы системы планов. Достоверность обеспечивается наличием обоснованной информационной базы для оценки;

Адекватность оценки обеспечивается выбором структуры системы показателей с учетом их взаимосвязей, весовых коэффициентов, адекватностью отражения каждым показателем фактора, что исследуется;

Экономичность;

Корректность.

основных этапов оценки экономических планов до момента их введения в действие относятся: формирования экспертной оценки; сбор информации; обобщение полученной информации и сведение ее в систему показателей; оценки имеющихся вариантов плана и выбор оптимального или отклонения всех вариантов (в случае недостижения определенного уровня оценки).

Для сбора необходимой для оценки информации формируется экспертная комиссия из специалистов, которые обладают знаниями как насчет данного конкретного предприятия и отрасли, так и процессами планирования. В экспертную комиссию могут быть привлечены специалисты и из других предприятий, что повышает уровень объективности такой оценки.

Экспертная оценка плана проводится на основе оценки экспертами показателей, которые характеризуют план, присвоением им определенных оценок (баллов) с учетом удельного веса каждого фактора в их общей совокупности, расчета интегрального показателя и анализа результата по шкале оценивания.

Сбор информации, необходимой для объективного оценивания планов (данные относительно текущего состояния предприятия, цели, задачи и стратегия предприятия, состояние отрасли и тенденции ее развития, состояние и тенденции мирового хозяйства в данной отрасли) проводится членами комиссии вместе с другими работниками предприятия по поручениям высших управленцев. Обобщение полученной информации и сведение ее в систему показателей дает возможность оценить варианты планов и выбрать оптимальный (за который предлагается принять план с наивысшей оценкой качества) или признать все варианты неприемлемыми вследствие несоответствия минимальному уровню поставленных требований. В последнем случае ставится задача на разработку новой системы планов.

Важной предпосылкой осуществления объективного оценивания экономических планов является применение интегрального показателя оценки планов (показателя, сочетающий разносторонние свойства системы планирования и который будет применяться для диагностики качества планов на предприятии).

Формирование данного показателя включает следующие этапы: г формирование ознакової множества, то есть совокупности показателей, характеризующих уровень качества плана и их количественное отображение;

Выбор способа стандартизации показателей;

- обоснования значений весовых коэффициентов и оценка интенсивности влияния этих факторов;

Определение процедуры агрегирования показателей;

Определение шкалы значений результирующего показателя.

К основным показателям оценки качества экономических планов можно отнести: преемственность и взаимосогласованность с другими планами, согласованность с параметрами внешней среды, вариантность, сбалансированность, экономическую обоснованность, коригованість, соответствие, рискованность, эластичность, мобильность (маневренность), структурированность, обеспеченность, полноту охвата, процессную полноту и поддержку развития потенциала предприятия.

Характеристика основных показателей, которые могут быть использованы для оценки планов предприятий, отражена в таблице 2.3.

Таблица 2.3 . в Показатели оценки плана предприятий

№ с/п	Показатели	Характеристика содержательного наполнения показателя.
	Преемственность и взаимосогласованность с другими планами	Характеризует жизнеспособность и внутреннюю эффективность системы планов и взаимосогласованность с другими планами
	Согласованность с параметрами внешней среды	Отражает, насколько при формировании плана учитывались параметры внешней среды и в какой мере разработанные планы соответствуют актуальному состоянию этих параметров и тенденций их изменения
	Варианты	Отражает применение в процессе генерации, анализа и отбора плановых альтернатив процедур их сравнения и оптимизации
	Сбалансированность	Оценивается по преемственностью баланса показателей по основным сферам деятельности и формированием планового резерва для важнейших показателей
	Экономическая обоснованность	Интегральный показатель жизнеспособности и эффективности системы планов в заданном (предполагаемом) на плановый период диапазоне количественных значений параметров внешней и внутренней среды, с учетом чувствительности планов к возможным изменениям этих параметров
	Коригованість (обеспечение обратной связи) плана	Отражает степень возможности для исполнителя плана предоставлять предложения по изменению (корректировке) плана Его разработчику как в процессе разработки, так и в процессе выполнения
	Напряженность (рискованность) плана	Рассматривается как вероятность невыполнения плана.
	Соответствие	Показывает уровень соответствия сформированного варианта плана перечень определенных критериев
	Эластичность	Показывает уровень достижения внутренней динамической взаимосогласованности
	Мобильность (маневренность)	Отражает способность системы адекватно реагировать на изменение внешних и внутренних условий реализации плана
	Структурированность	Показывает, насколько логично и обоснованно изложен материал в плане
	Обеспеченность	Показывает, насколько план подтвержден маркетинговой деятельностью предприятия
	Процессная полнота	Показывает, насколько система планов поддерживает выбранную на предприятии процессную модель
	Поддержка развития потенциала предприятия	Показывает, насколько система планов поддерживает увеличение потенциала предприятия.

Объединенные в табл.2.3 данные показатели тесно связаны между собой системой сложных связей. При этом предполагается, что как число, так и характер используемых критериев не являются строго детерминированными, а определяются в каждом конкретном случае с учетом особенностей деятельности предприятия и ситуации, в которой принимается решение.

Основной задачей выбора способа стандартизации показателей является сведение показателей ознакової множественного числа к одному основанию при условии сохранения соотношения между ними. Расчет удельного веса каждого показателя предлагается осуществлять на основе факторного анализа для каждого конкретного предприятия. При этом важно учесть его отраслевую специфику и обоснованно принять диапазоны весовых коэффициентов, а также определить важнейшие показатели, увеличив их удельный вес в общей совокупности.

При расчете интегрального показателя оценки планов предприятия предлагается воспользоваться следующей формулой:

где /- интегральный показатель оценивания плана предприятия; А"- показатели оценки плана предприятия (табл.2.1); Р и - удельный вес показателей; п - количество показателей оценки.

Показатель наследственности и взаимосогласованности с планами отражает жизнеспособность и внутреннюю эффективность системы планов, которые формируются на всех уровнях управления (институциональном, управленческом и техническом), каждый из которых решает задачи соответствующего уровня менеджмента. При этом стратегические планы определяют для планов более низких уровней общие направления деятельности, а планы низших уровней, ориентированные на непосредственное воплощение в жизнь стратегии предприятия, имеющие их детализировать и дополнять.

Показатель согласованности плана с параметрами внешней среды показывает, насколько при формировании плана учитывались параметры внешней среды (потребители, поставщики, конкуренты, государственные органы власти, инфраструктура, законодательные акты, профсоюзы, партии и другие общественные организации, система экономических отношений в государстве, международные события, научно-технический прогресс, уровень техники и технологии) и в какой мере разработанные планы соответствуют актуальному состоянию этих параметров и тенденциям их изменения.

Показатель вариантности связан с разработкой не менее трех альтернативных вариантов достижения одной и той же цели и выбором оптимального варианта, обеспечивающего достижение запланированной цели с наибольшей эффективностью. Этот показатель свидетельствует о вероятном приближении сформированных планов к оптимальным по ряду критериев.

Показатель сбалансированности плана оценивается по преемственностью баланса показателей по основным сферам деятельности и формированием планового резерва для важнейших показателей. Критерием оценки данного показателя является уровень сбалансированности с учетом резервов. Сбалансированность плана предусматривает соответствие ресурсов (материальных, финансовых, трудовых и т. п) определенным в плане задачей.

Показатель экономической обоснованности плана является интегральным показателем жизнеспособности и эффективности системы планов в прогнозируемом на плановый период диапазоне количественных значений параметров внешней и внутренней среды, с учетом чувствительности планов к возможным изменениям этих параметров.

Показатель коригованості (обеспечение обратной связи) плана отражает степень возможности для исполнителя плана (выход системы планирования) предоставлять предложения по изменению плана его разработчику как в процессе разработки, так и в процессе выполнения по промежуточным результатам. Такая корректировка обеспечивает адаптивность системы планов к изменениям внешней и внутренней среды, учет новых или недооцененных факторов воздействия и является предпосылкой динамичного управления.

Одним из важных показателей напряженности плана является степень потенциальности его выполнения. Оценивается как совокупность частных показателей качества, характеризующих риск невыполнения требований в отношении каждого из плановых показателей.

Интегральный показатель соответствия показывает уровень соответствия сформированного варианта плана перечень определенных показателей (критериев), в частности: стратегии и целям предприятия (предусматривает, что формирование планов базируется на разработанной стратегии и наборе целей предприятия и способствует их достижению); системной соответствия, соответствия плана общим тенденциям развития, соответствия ресурсам предприятия, этапа жизненного цикла предприятия и этапа жизненного цикла товара.

Эластичность - это экономическая категория, которая характеризует меру реагирования одной переменной величины на изменение другой.

Поскольку экономические системы иерархические, то для обеспечения соответствующего уровня эластичности всей системы необходимо, чтобы планы низших уровней имели определенный уровень эластичности, который задается нормативом эластичности. Существуют различные способы характеристики эластичности плана, среди которых чаще всего используется такой: изучается степень влияния уровня обеспеченности предприятия ресурсами, необходимыми для производства продукции, эффективность такого обеспечения.

Маневренность (мобильность) - это способность системы адекватно реагировать на изменение внешних и внутренних условий реализации плана.

Показатель маневренности отражает способность системы планов сохранять согласованность с параметрами внешней и внутренней среды и их изменений различного характера. При изменении внешних и внутренних условий реализации плана необходимо иметь возможность быстро приспосабливать план к этим изменениям. Однако утверждены, а особенно реализованные решения, приобретают свойства инертности, что способствует возникновению явления "не обращенных в" планов. Это рассматривается как дополнительное ограничение и маневрирование элементами системы. Задача состоит в том, чтобы в процессе разработки плана учесть возможные инерционные воздействия результатов реализации запланированных решений. Маневренность через эластичность влияет на уровень риска и выступает важным, хотя и не единственным, фактором повышения надежности и снижения напряженности планов.

Показатель структурированности показывает, насколько логически и обоснованно изложен материал в плане, насколько в плане присутствует структура. При принятых стандартах качества необходимым является также соблюдение правил оформления документов, в том числе планов. Требования к оформлению и структуризации могут разрабатываться также плановыми отделами предприятия самостоятельно.

Показатель обеспеченности показывает, насколько план подтвержден маркетинговой деятельностью предприятия. Интегральный показатель обеспеченности включает следующие частные показатели:

Маркетинговое обеспечение оптимального развития бизнеса;

Підтвердженість результатов маркетинговыми исследованиями;

Полнота охват маркетинговыми мероприятиями функционального жизненного цикла товара; - наличие обоснованных мероприятий по всем составляющим маркетинга (маркетинг-микс).

Показатель процессной полноты показывает, насколько система планов поддерживает выбранную на предприятии процессную модель. Универсальная процессная модель описывает следующие основные виды деятельности предприятия:

1. "Выработка согласованных условий деятельности", то есть стратегическое планирование, политика, регламенты деятельности, в том числе организационная структура предприятия;

2. "Развитие" - все виды деятельности по разработке нового продукта, внедрение производственных технологий, систем качества;

3. "Продажа (реализация)" - все виды деятельности, связанные с формированием потока обязательств между бизнес-системой и окружающей средой, нацеленных на предоставление выработанных ею ценностей;

4. "Производство" - это все виды деятельности, связанные с переработкой ресурсов в готовую продукцию в объемах, качества и количества, соответствующих требованиям внешней среды;

5. "Воспроизводства ресурсов" - все виды деятельности, направленные на получение из внешней среды производственных ресурсов в том количестве и с тем качеством, которые соответствуют требованиям процесса "Производство";

6. "Воспроизведение механизмов" - это все виды деятельности, направленные на обеспечение бизнес-системы основными средствами и оборудованием, количественно и качественно соответствующими требованиями производства;

7. "Расчеты" - все виды деятельности, связанные с обменом готовой продукции на денежные средства, меры по ликвидации дебиторской и кредиторской задолженности, распределением средств;

3. "Воспроизведение компетенций" - это все виды деятельности, связанные с обеспечением бизнес-системы необходимыми компетенциями.

Качественный план должен способствовать увеличению потенциала предприятия и поэтому необходимо оценить показатель поддержки потенциала предприятия, который должен быть мобилизованным, приведенным в действие, использованными для достижения определенных целей реализации плана.

Указанные выше показатели могут потребовать определенной адаптации при внедрении на предприятиях путем уточнения целесообразности включения отдельных их составляющих или изменения значений весовых коэффициентов, исходя из специфики деятельности конкретных предприятий.

32. Контроль и анализ выполнения плановых заданий

Текущую деятельность предприятия можно охарактеризовать со стороны показателей объема реализации и прибыли. По каждому значению установлены свои прогнозируемые значения или нормативы. Для контроля и анализа выполнения плановых заданий используется метод построения таблиц с плановыми и фактическими значениями, сравнение которых и представляет интерес. Особое значение здесь приобретает планирование по центрам финансовой ответственности (структурное подразделение, участвующее в построении планов и отвечающее за их исполнение в пределах своих полномочий).

В зависимости от критериев выделяют следующие типы центров ответственности:

1) затратообразующий – служба, берущая за основу в своей работе смету расходов, утвержденную на предприятии. Данному центру трудно определить уровень доходов предприятия, поэтому вся работа концентрируется на затратах (например, бухгалтерия компании);

2) доходообразующий – служба, руководитель которой отвечает за получение доходов (например, отдел продаж). Данный центр не несет ответственности за затратную часть деятельности предприятия, но от него напрямую зависит уровень дохода. Конечно, здесь не исключается наличие затрат, но контроль этих затрат со стороны руководства не осуществляется;

3) прибылеобразующий – подразделение, основным критерием работы которого являются рентабельность и прибыль. Чаще всего это дочерние компании и т. д.;

4) инвестиционно-развивающий – центр, который отвечает не только за прибыльность и рентабельность, но также имеет возможности и полномочия инвестирования.

Постановка плановых заданий определяется в зависимости от типа центра ответственности.

Таким образом, руководство предприятия устанавливает плановое задание, для выполнения которого выделяются соответствующие ресурсы, утверждается политика взаимодействия со сторонними организациями и т. д. Выход за эти рамки невозможен. По истечении планового периода анализируется степень исполнения плановых заданий, в случае нарушений выявляются ответственные, т. е. при планировании деятельности:

1) руководство предприятия выделяет несколько критериев оценки, а также устанавливает их плановое значение;

2) анализ и оценка эффективности работы центра финансовой ответственности производится на основании выполнения утвержденного плана по установленным критериям;

3) руководители структурных подразделений наделяются необходимыми для выполнения плановых заданий ресурсами;

4) руководители центров финансовой ответственности обладают полной свободой касательно имеющихся в их распоряжении ресурсов.

Для повышения эффективности работы структурных подразделений в отношении выполнения плановых показателей на предприятиях вводится система материального стимулирования работников, т. е. за выполнение или перевыполнение плана, закрепленного за отдельным структурным подразделением, сотрудники данной службы премируются, что в дальнейшем (как показывает практика) повышает результативность работы.

Данный текст является ознакомительным фрагментом. Из книги Планирование на предприятии: Шпаргалка автора Автор неизвестен

9. ОБЩАЯ СХЕМА СОСТАВЛЕНИЯ ПЛАНОВЫХ РАСЧЕТОВ Предприятие самостоятельно планирует свою деятельность и определяет перспективы ее расширения исходя из спроса на производимую продукцию, работы, услуги и необходимости обеспечения производственного и социального

Из книги Международные стандарты аудита: Шпаргалка автора Автор неизвестен

60. РОЛЬ ПЛАНОВЫХ СЛУЖБ В УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ Эффективность плановой работы в значительной мере зависит от ее организации. В условиях изменения методов экономического управления производством, регулирования экономики на основе системы цен, налогов, акцизов,

Из книги Оперативно-розыскная деятельность: Шпаргалка автора Автор неизвестен

61. ПРАВА И ДОЛЖНОСТНЫЕ ОБЯЗАННОСТИ РАБОТНИКОВ ПЛАНОВЫХ СЛУЖБ Осуществление планирования, выбор методов составления технико-экономических расчетов и контроль за ходом выполнения плановых заданий возложены на плановый (планово-экономический) отдел предприятия.В

Из книги Правильный ремонт от пола до потолка: Справочник автора Онищенко Владимир

Из книги 1000 советов опытного доктора. Как помочь себе и близким в экстремальных ситуациях автора Ковалев Виктор Константинович

Из книги Linux и UNIX: программирование в shell. Руководство разработчика. автора Тейнсли Дэвид

Из книги Бизнес-планирование автора Бекетова Ольга

Риск возникновения осложнений во время плановых операций снижается По сравнению с экстренными операциями, обстановка во время плановых вмешательств более спокойная. Чем меньше суматохи, тем меньше возможность совершить ошибку. К тому же плановые операции, как правило,

Из книги 365 советов беременным и кормящим автора Пигулевская Ирина Станиславовна

Из книги Сварка автора Банников Евгений Анатольевич

Из книги Выжигание по дереву [Техники, приемы, изделия] автора Подольский Юрий Федорович

Из книги автора

Из книги автора

12. Отличие бизнес-плана от других плановых документов Бизнес-план, как никакой из других планов фирмы, имеет внешнюю направленность, превращается в своего рода товар, продажа которого должна принести максимальный выигрыш. Следовательно, в отличие от традиционного плана

Из книги автора

Основы выполнения упражнений Упражнения йогов позволяют сделать мышцы эластичными, подготавливают организм к родам, делая его здоровым и защищая от различных стрессов. Ваша беременность будет протекать лучше, если вы не поленитесь регулярно выполнять несколько

Из книги автора

Техника выполнения швов Для выполнения сварного шва прежде всего определяют режим сварки, обеспечивающий хорошее качество сварного соединения, установленные размеры и форму при минимальных затратах материалов, электроэнергии и труда.Режимом сварки называется